Categorie: Teamcoaching

Natuurlijk is elk probleem uniek en ik zou ook niet te snel aan een team vertellen dat hun probleem niets bijzonders is, tenzij je ze echt moet geruststellen. Het onderstaande overzicht is meer voor jou, om problemen te herkennen, en misschien ook om te bepalen op welk van deze terreinen je het beste tot je recht komt.

Inhoudelijke problemen

Deze hebben vooral te maken met een gebrek aan kennis en competenties. Het team mist bepaalde vaardigheden en kwaliteiten, of kennis is verouderd. Ook het ontbreken van heldere en gemeenschappelijke doelen is een inhoudelijk probleem. En er zijn teams die op dit vlak de aansluiting missen met de omgeving. Ze hebben te weinig werk, de verkeerde klanten of worden overtroefd door concurrenten. Bij al deze problemen kunnen coaches, trainers en adviseurs een bijdrage leveren. Wat die coach in huis moet hebben hangt natuurlijk sterk van het probleem af. Het gaat dan vaak om specialistische kennis en vaardigheden, zoals van een marketeer, een communicatietrainer of iemand die helpt bij het vormen van een teamvisie.

Inhoudelijke thema’s zijn:

• Kennis en competenties
• Onheldere doelen
• Geen aansluiting met de omgeving.

Relationele problemen

Deze zitten vooral in de onderlinge verhoudingen. Daar kom je ‘gedoe’ tegen over invloed, erbij horen, over status en macht. Dit gaat over thema’s als vertrouwen, wederzijds respect, acceptatie en verbinding. Maar ook over motivatie, weerstand bij veranderen en zelfs angsten: voor elkaar, voor de baas of voor ‘de organisatie’. Coaches die hierbij helpen, zijn goed in het begeleiden van groepsprocessen en kunnen doorgaans wat dieper graven in de onderstroom. Zij kijken minder naar teamkwaliteiten en meer naar teamrollen. Ze hebben niet zozeer aandacht voor werkinstructies als voor ongeschreven regels. Zulke coaches zijn vaak psycholoog, of iets wat daarop lijkt, en ze schrikken niet als er iemand in huilen uitbarst.

Relationele problemen zijn vooral:

• Onderlinge verhoudingen, onderstroom
• Communicatie en openheid
• Motivatie en weerstand

Organisatorische problemen

Deze gaan over middelen, over tijd en het gebrek daaraan, over geld en meestal ook over het gebrek daaraan. Over kaders en vrijheden en over het gebrek aan die twee en over structuren, bevoegdheden, taakverdelingen, rolafbakeningen, externe contacten, beoordelingscriteria, beoordelingssystemen, werkprocedures en eventueel ook nog allerlei wet- en regelgeving. Bij coaches denk je dan ook aan mensen die daarover kennis kunnen leveren, vooral mensen die wat (project)managementervaring hebben of die goed met werkprocessen kunnen omgaan (niet zijnde groepsprocessen), zoals Lean-consultants of kwaliteitsinstructeurs.

Organisatievragen gaan over:

• Middelen en randvoorwaarden
• De rolverdeling
• Werkprocessen, instructies, kaders.

Helpen zonder bemoeizucht

In de brede opvatting van teamcoaching zijn al deze specialisten en adviseurs teamcoach, zolang ze maar bijdragen aan de ontwikkeling en de zelfstandigheid van het team. Degene die zich rechtstreeks met de eindresultaten van het team bemoeit, is (interim-)manager, geen coach. In de praktijk zijn teamcoaches op het snijvlak van deze probleemdomeinen werkzaam, met bijna altijd een stevige hang naar het relationele domein. In een smallere opvatting van teamcoaching is de coach vooral bezig met leerprocessen, reflectie, relaties en ongrijpbare dingen zoals ‘eigenaarschap’. Nog afgezien van hoe teamcoaches zichzelf definiëren, is het belangrijker hoe teams dat doen, de ontvangende partij. Zij zullen in de ‘brede’ opvatting vaak hulp vragen en krijgen zonder dat ze het teamcoaching noemen. Dan heet het advies of ze hebben iemand ‘voor een opdracht ingehuurd’. Ik zou het mooi vinden als deze mensen zich bewust zijn van het coachende gehalte van hun werk, vooral om teams niet afhankelijker te maken dan ze misschien al zijn.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Delegeren helpt je efficiënter en effectiever te werken. Het bespaart niet alleen tijd, maar kan ook zorgen voor de beste opdrachtkwaliteit. Er zijn echter enkele valkuilen die je moet vermijden bij het delegeren, vooral wanneer je een leidinggevende functie hebt. Anders eindig je met een gedemotiveerd team en slechte resultaten – precies het tegenovergestelde van wat je met een goede delegatie zou kunnen bereiken. Dus houd rekening met deze 9 frequente delegatiefouten:

1. Te bezitterig zijn

“Ik ben de meest gekwalificeerde persoon voor deze taak.” “Hij neemt het niet zo serieus als ik.” Dit zijn slechts twee van de talloze argumenten om delegatie te vermijden. Voor managers is deze houding vooral schadelijk omdat ze vast komen te zitten in hun dagelijkse activiteiten, waardoor ze tijd verliezen voor strategisch denken of andere belangrijke kwesties. Het overbrengen van relevante taken bespaart echter tijd en motiveert je collega’s om uitstekend werk te leveren en voort te bouwen op hun vaardigheden.

Delegeren is soms het idee van perfectie loslaten. De gedachte dat wanneer je het zelf doet, dit van betere kwaliteit is en sneller wordt geleverd. Hoe kunnen jouw mensen GROEIEN wanneer je niet delegeert en jij de enige ‘perfecte’ persoon in het team bent?

2. Mensen overweldigen

Pas op dat je geen taken delegeert waarvoor mensen over- of ondergekwalificeerd zijn. Medewerkers uitdagen is motiverend, maar projecten die hen volledig overweldigen hebben weinig zin. Aan de andere kant is het prima om een taak toe te wijzen waarvoor iemand van tijd tot tijd overgekwalificeerd is. Als dit echter te vaak gebeurt, zal het demotiverend zijn. Dus probeer de taak te delegeren aan de persoon die het beste resultaat oplevert of aan de persoon die deze vaardigheid voor de toekomst wil ontwikkelen of zou moeten ontwikkelen. Als je niet zeker weet wie de beste is of als je het leren van nieuwe vaardigheden binnen het team wilt promoten, vraag ze dan openlijk “wie heeft de vereiste vaardigheden of wil ze leren op het werk?”

Durf de taken te delegeren die een medewerker graag doet en waarvan jij (als manager) denkt dat hij/zij er niet goed in is. Het rendement op leren is veel groter wanneer medewerkers zelf ontdekken waar ze goed in zijn, in plaats van dat je ze het van tevoren vertelt … Zo ontdek je misschien een aantal verrassende verborgen talenten in je team.

3. Niet officieel verantwoordelijk

Als je iemand verantwoordelijkheid of autoriteit voor een nieuw project hebt gegeven, moet iedereen dat weten. Alleen dan kan de collega vastberaden handelen. Geef je collega vertrouwen door hem/haar te laten weten dat hij/zij zich altijd tot jou kan wenden met vragen.

4. Onduidelijke definitie van een project

Wanneer medewerkers het doel of het kader van de opdracht niet kennen, zullen ze moeilijk efficiënt kunnen werken. Neem dus eerst contact op met de medewerker of het team en overloop wat er moet gebeuren en wat je als eindresultaat verwacht. Geef zoveel mogelijk informatie en spreek een tijdschema af.

Zorg er ook voor dat de werknemer echt heeft begrepen wat te doen – niet alle werknemers zullen het je vertellen als er iets onduidelijk is. Het kan ook nuttig zijn om de werknemer te vragen wat zijn/haar volgende stappen zullen zijn. Stuur nooit een taak per e-mail of plak geen post-it nota op het bureau van een collega.

Delegeren betekent duidelijke doelen stellen en een flexibel pad toekennen om die doelen te bereiken. Als je goed delegeert, geef je autonomie en oefen je positieve controle uit.

5. Voortdurend bemoeien

Het kan moeilijk zijn om de controle over een taak op te geven, vooral als het belangrijk is. Desalniettemin moet je afzien van het constant beheersen van de voortgang ervan. Verwacht bovendien niet dat je collega het werk doet zoals jij het zou doen. Vertrouw in plaats daarvan op zijn/haar vaardigheden en geef hem/haar de vrijheid die hij/zij nodig heeft. Als je constant betrokken bent, zal hij/zij denken dat je hem/haar niet vertrouwt om goede resultaten te bereiken.

6. Gebrek aan positieve controle

De andere kant van de medaille: hoewel de werknemer autonoom moet werken, ligt de eindverantwoordelijkheid bij jou. Zorg er dus voor dat je collega vordert met de opdracht en bied hulp aan om obstakels weg te werken.

Positieve controle is alleen mogelijk met een duidelijke briefing, vastgestelde verwachtingen en SMART*-doelen.

*(SMART = Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden)

7. Onaangename activiteiten doorgeven

Val niet in de val door alleen onaangename of saaie taken door te geven. Dit geeft de indruk dat je bepaald werk wilt vermijden. Als gevolg hiervan zullen je werknemers zich onderbenut voelen omdat de overdracht van kleine opdrachten hen vertelt: “Jouw werktijd is minder waardevol dan de mijne.”

8. Wachten tot vijf voor twaalf

“Ik kan dit zelf wel doen.” Dit is wat je denkt tot het vijf voor twaalf is. Dan realiseer je je dat je hulp nodig hebt en stuur je de bestanden snel door naar je collega. Nu hebben zowel hij/zij als jij haast.

Last minute delegeren zorgt alleen voor frustratie. Je collega wordt gedemotiveerd en het resultaat van deze snelle opdracht is misschien niet de beste. Houd er rekening mee dat het een bepaalde tijd kost om een opdracht van goede kwaliteit te produceren. Daarom is het beter om vooraf te delegeren, zodat je collega’s voldoende tijd hebben om te reorganiseren. Er zijn natuurlijk dagen met uitzonderingen – maar dit moeten uitzonderingen blijven.

9. Geen feedback geven

Vergeet niet om eerlijke feedback te geven zodra een taak voltooid is. Dit zorgt ervoor dat je collega ervan profiteert, dat hij/zij haar vaardigheden in de toekomst kan ontwikkelen. Een bedanking laat ook zien dat je zijn/haar inzet en werk waardeert. Dit soort gebaren zorgen ervoor dat collega’s ook in de toekomst met jou willen samenwerken.

In de werkomgevingen van vandaag is er altijd veel te doen. Als professionals of managers hebben we geen tijd meer om alles alleen te doen. Als je weet hoe je goed kunt delegeren, zul je beter presteren. Bovendien gebruik je de kracht van je collega’s, help je expertise op te bouwen en diepere relaties te ontwikkelen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Een conflict neemt vele vormen aan binnen een organisatie. Uw team kan betwisten hoe het werk moet worden gedaan, hoe middelen moeten worden toegewezen of hoe inkomsten moeten worden herverdeeld. Conflicten zijn van nature een kritisch proces rond een idee of een oplossing. Mensen hebben verschillende perspectieven, hebben verschillende motieven en daarom bestaat er een conflict. Het bestaan ​​van conflicten kan echter erg gezond zijn voor de effectiviteit van uw team. Wanneer een conflict zich voordoet, biedt het kansen om verschillende perspectieven te synthetiseren, oplossingen uit te testen en te profiteren van collectieve intelligentie.

Conflicthantering is altijd een belangrijke vaardigheid geweest, die managers moeten beheersen om ervoor te zorgen dat hun bedrijf soepel verloopt. Het aannemen van onderstaande mindsets is cruciaal voor u en het succes van uw bedrijf.

Denk empathisch na

Het is cruciaal om zich in te leven in de ideeën en situatie van uw medewerkers. Een geweldige leider geeft om de mening van elke medewerker.

Wanneer een conflict oververhit is, moet je de emotie naar een beheersbaar niveau brengen. Laat mensen hun frustratie uiten. Stoom afblazen. Je moet goed luisteren en nadrukkelijk knikken. Probeer zo mogelijk actief te luisteren tussen partijen die ruzie maken. Aandachtig luisteren kan u een beter begrip geven van elk van hun standpunten.

Denk transparant

Leg alle kaarten op tafel. Zorg ervoor dat iedereen op dezelfde pagina staat. Veel conflicten ontstaan ​​door een gebrek aan informatie, wat leidt tot misverstanden.

Wees bovendien duidelijk over de kenmerken van het conflict. Is het een persoonlijke kwestie of een institutionele kwestie? Nadat u een onderscheid tussen beide hebt gemaakt, kunt u vervolgens beslissen over een passende manier van handelen.

Blijf gefocust op het probleem

Het is essentieel om iedereen gefocust te houden op de gemeenschappelijke doelen van het bedrijf. Communiceer deze doelen duidelijk en specifiek. Een oplossing die de organisatie waarschijnlijk dichter bij zijn doelstellingen brengt, is ontegenzeggelijk waardevoller dan een oplossing die alleen een team of een individu ten goede komt.

Conflicten zijn cruciaal voor de effectiviteit van teams, maar kunnen ook schadelijk zijn als ze niet worden opgelost. Een effectieve leider beschouwt conflictoplossing als een kans voor groei voor het bedrijf, maar ook als een leerervaring voor zijn of haar eigen volwassenheid met leiderschap. Wees empathisch, wees transparant en blijf gefocust, zodat je je mensen door ongunstige omstandigheden kunt leiden.

Niet iedereen hoeft de beste vrienden te zijn, maar je moet wel een cultuur van wederzijds respect en authenticiteit opbouwen.

Als je een leider bent, heb je niet alleen de macht om je eigen connecties te versterken, maar ook om een ​​werkomgeving te creëren die sociale connecties tussen werknemers bevordert.

Read More “Hoe sociale connecties op het werk bevorderen?”

De geleerden zijn het er over eens dat vertrouwen de basis is voor een succesvol team. Zonder vertrouwen is teamwork eigenlijk onmogelijk. Vertrouwen in een team is ongrijpbaar. Het opbouwen daarvan kun je niet afdwingen. Daarom hier 5 praktische tips voor het versterken van vertrouwen in teams.

1) Praat niet teveel over vertrouwen, maar doe er wat aan
Sommige teamleden en managers hebben de neiging het onderwerp ‘Vertrouwen in het team’ en soms zelfs de ‘Veiligheid in het team’ regelmatig ter sprake te brengen. Dat werkt averechts. Je kunt vertrouwen niet afdwingen door het belang ervan te benadrukken of door vertrouwen tot kernwaarde uit te roepen. Alleen door elkaar (beter) te leren kennen en positieve gezamenlijke ervaringen te creëren, wordt vertrouwen en veiligheid in het team opgebouwd. Hierbij ontkom je niet aan soms wat minder spontane werkvormen (zie tip 2).

2) Zorg dat de teamleden meer over elkaar te weten komen
Je zult je er over verbazen hoe weinig teamleden soms van elkaar weten. Een basale oefening hiervoor is iedereen iets over zichzelf laten vertellen. Gewoon over bijzondere hobby’s, de mooiste vakantie, hoogtepunt in het werk, etc. Je kunt ook kiezen voor een iets ludiekere vorm waarbij de teamleden een voorwerp meenemen en aan de hand daarvan iets persoonlijks vertellen. Toch is mij dit allemaal wat te seventies. Zelf vind ik de zogeheten ‘Teambingo’ het meest ongedwongen. Geef je team een bingokaart vol grappige wetenswaardigheden van teamleden (‘Houdt van Barbra Streisand’, ‘Doet aan vliegvissen’, ‘Heeft professioneel getennist’). Je wint de bingo als je als eerste de namen van de teamleden bij de feitjes hebt genoteerd. Vergeet niet een leuk prijsje weg te geven.

3) Laat het team elkaars sterke punten ontdekken
Teamleden weten elkaar vaak onvoldoende te vinden. Niet uit onwil, maar simpelweg omdat ze niet weten wat de specifieke kwaliteiten in het team zijn. Doe daarom eens het kwaliteitenspel: laat de teamleden in gesprekjes kwaliteiten verzamelen die bij hen passen en bespreek deze. Een persoonlijkheidstest zoals Insights of DISC geeft een wat dieper inzicht in wat iedereen kan bijdragen aan het team. Bij deze methoden is het belangrijk om de uitkomsten meteen te vertalen naar de samenwerking in de praktijk. Wat zou ieder teamlid met zijn kwaliteiten meer of minder kunnen doen?

4) Creëer positieve gezamenlijke ervaringen
Voor het versterken van het vertrouwen wordt regelmatig gekozen voor klassieke teambuilding: bruggen bouwen, schilderen of jembé. Niet iedereen vindt zo’n verkapt schoolreisje leuk en de vraag is of het zo effectief is. De vertaalslag naar de werkvloer is namelijk wat lastig te maken. Kies daarom voor teambuilding waar je team iets aan heeft. Bijvoorbeeld door het team samen een probleem te laten oplossen, iets te laten besluiten of iets te laten maken waarbij ieders (net ontdekte) kwaliteiten kunnen worden benut. Bespreek wat wel en niet hielp bij het behalen van het resultaat.

5) Een goed conflict is het halve werk
Als teamleden elkaar wat beter kennen, durven ze meer en kan dat best tot conflicten leiden. Als een team een conflict heeft, is dat gek genoeg een goed teken. Kennelijk durven teamleden hun mening te geven. Het vertrouwen in het team maakt een sprong als zo’n conflict kan worden besproken en door het team kan worden opgelost. De teammanager zal hierbij een leidende rol moeten spelen. Dat is niet zo makkelijk omdat de sfeer opeens wat minder prettig is en de uitkomst niet zeker. Maak het daarom allemaal niet te persoonlijk en start met het oplossen van een inhoudelijk meningsverschil in het werkoverleg. Structureer het gesprek, zorg dat iedereen zijn zegje kan doen, vat de opties samen en laat het team besluiten. Bespreek daarna weer wat wel en niet hielp bij het oplossen van het conflict.

Aarzel niet ons te contacteren voor meer info.