Trixolutions – Digitale opleiding #1 – Lencioni Virtuele Teamcoaching

Wereldwijd worden de principes van Patrick Lencioni rond teamcoaching volop ingezet door de grootste bedrijven om hun teams te helpen migreren van “slim” (veel expertise, know how en operational excellence) naar “gezond” (veel vertrouwen, gezonde discussiecultuur, helderheid en aansprakelijkheid).

Maar wist je dat zijn principes meer en meer ingezet worden in “Virtuele Teams”?

Reden is dat in deze digitale samenwerking, en al zeker in deze tijden, het net nog moeilijker is om een juiste teamcultuur en – cohesie te maken én behouden.

In onze digitale Lencioni Teamcoaching sessies begeleiden we teams dan ook in verschillende virtuele video sessies hoe ze kunnen werken en groeien in de 5 lagen van de Lencioni Piramide.

We zetten ook graag het volledige digitale Lencioni Team Assessment in om op een veilige manier over de sterktes en groeipunten van een team te kunnen spreken.

Trainers en coaches kunnen zich dan weer inschrijven op onze Lencioni Coach-the-Coach sessies zodat ze zelf aan de slag kunnen met hun teams. Zij kunnen ons digitaal Lencioni Team Assessment, onder eigen logo, inzetten bij hun klanten.

Aarzel niet en vraag een videocall aan bij onze Lencioni expert – Tom Van Dorst.

Neem een voorsprong!

 

De digitale (softskills) opleidingen van Trixolutions!

De maatregelen rond het Covid-19 virus grijpen ons allemaal aan en de impact ervan is zeer groot op de hele samenleving. Het leven van ons allen staat op zijn kop en elke dag wint digitaal samenwerken aan belang. Binnenkort wordt het mogelijk een noodzaak.

Digitaal samenwerken is een troef van Trixolutions. Hoe kunnen we jullie in de komende weken optimaal ondersteunen zodat je medewerkers vanop afstand kan laten groeien en leren? Om er zo nog sterker te staan als deze periode voorbij is.

Wacht jij af of zet je proactief in op digitaal samenwerken én leren?

Ons aanbod:

  • Virtueel Samenwerken

Teams waarvan de leden telewerken of virtueel samenwerken zoeken soms nog naar het juiste platform, software en vooral met welke do’s en dont’s hou je rekening?

  • Lencioni Teamcoaching voor “Virtuele Teams”

We begeleidden de voorbije maanden meer dan 30 virtuele teams in Lencioni-teamcoaching. We werden hierover druk bevraagd gezien meer en meer teams virtueel samenwerken. Inclusief digitaal team assessment.

  • Lencioni Coach the Coach

 Voor teamcoaches, teamleaders, (freelance) HR experts en managers bieden we maandelijks de mogelijkheid aan om in te schrijven in een uitgebreid tweedaags Lencioni Coach the Coach programma. Zie onze homepage voor de data van de eerstvolgende sessies.

  • Bouwen van “Virtueel Vertrouwen”

Het basisfundament van een gezond team is “vertrouwen”. Hoe kan je virtueel toch werken aan het opbouwen van vertrouwen?

  • Time – en Personal Management.

Zeker in het kader van thuiswerk blijft dit een belangrijke vaardigheid. Waar liggen mijn sterktes en zwaktes? Wat zijn mijn tijdrovers? Waar en hoe leg ik de juiste prioriteiten?

  • Een creatieve attitude

Hoe (re)activeer ik mijn creatieve attitude & die van anderen?

  • Creatief (Bege)leiderschap

Wat is creativiteit? Hoe werk een creatie(f) procesmodel? Creative Problem Solving –  Triple van creativiteit – leiderschap – verandering. Werkklimaat ontwikkelen voor creativiteit (10 dimensies van Ekvall), mijn rol als facilitator van initiatief, concrete creativiteitstechnieken toepassen op eigen werksituatie.

  • Visualiseren kan je leren.

Door beelden en woorden te combineren geef je inzichten mee. Echt beklijvend daarenboven: verankerd in het brein van je kijker- luisteraar. In tijden van digitaal thuiswerk een dikke surplus.

  • Schrijfvaardigheden in dit digitaal tijdperk.

Is het voor je lezer duidelijk waarom je schrijft, wat je van hem/haar verwacht? Is het helder hoe je klant moet reageren? Staat in je geschreven communicatie de lezer centraal – van aanspreking tot ondertekening? Praten inhoud en vorm met elkaar?

 

Kies voor een voorsprong en ga voor een digitale opleiding!

Contacteer ons voor meer info.

Het geheim van productieve teams: De juiste communicatiepatronen

Wat managers aanvoelen als esprit de corps of spirit in een goed team is iets wat waarneembaar, meetbaar en leerbaar is. Het zijn de communicatiepatronen binnen productieve teams die het hem doen.

Elke manager wordt blij van goed functionerende teams, en toch weten we nog steeds niet goed waarom het ene team heel productief is en het andere niet. Zelfs als teams onder vrijwel dezelfde, sterk gecontroleerde omstandigheden werken, presteert het ene team vaak opmerkelijk beter of slechter dan het andere zonder dat iemand begrijpt hoe dat precies komt. Teambuilding is meer een kunst dan een wetenschap, concludeert menig manager dan ook. Ten onrechte, blijkt uit onderzoek met sociometrische badges.

Sociometrics

MIT’s Human Dynamics Laboratory doet uitgebreid onderzoek naar de ‘dynamiek’ – zeg maar hoe teamleden met elkaar omgaan – binnen allerlei soorten teams in uiteenlopende bedrijfstakken, van senior managementteams van hightechbedrijven en R&D-teams van farmaceutische bedrijven tot medische teams in ziekenhuizen en callcenterteams in banken. Dat gebeurt met behulp van elektronische sensoren die mensen op zich dragen. Natuurlijk gedragen mensen zich in het begin even onnatuurlijk als ze met zo’n badge rondlopen, maar dat effect is meestal binnen een uur al verdwenen. Deze badges registreren talloze sociometrische gegevens, zoals de tone of voice die mensen gebruiken in de omgang met elkaar, of ze elkaar aankijken, hoeveel gebaren zij maken en andere lichaamstaal die zij gebruiken, hoeveel zij praten, luisteren en onderbreken en zelfs hoe extravert en empathisch zij zijn. Aan de hand daarvan kunnen de communicatiepatronen binnen teams worden blootgelegd.

Uit het onderzoek blijkt dat die patronen bepalend zijn voor de productiviteit – dat wil zeggen het succes – van het team. Aan de hand van de gemeten communicatiepatronen konden de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers bijvoorbeeld precies voorspellen welk team een offerte ging winnen, puur op basis van de sociometrische data die werden verzameld via teamleden die een receptie bezochten. De onderzoekers konden de financiële resultaten voorspellen van investeringsteams, puur op basis van data die tijdens hun onderhandelingen werden verzameld.

Communicatiepatronen in productieve teams

De onderzoekers kunnen ook aan de data zien of teamleden gaan rapporteren dat ze een ‘productieve’ dag hebben gehad of juist een ‘creatieve’ dag. Om wat voor soort team het ook gaat, in welke context of omgeving dan ook, als ze productief zijn vertonen ze steevast dezelfde communicatiepatronen.

Een licht shockerende conclusie wellicht: bepalend voor teamsucces is hoe we communiceren – niet wat we communiceren. Het gaat om de manier waarop, niet om de inhoud. De communicatiepatronen binnen teams zijn niet alleen de belangrijkste voorspellende factor, nog sterker: deze factor is even belangrijk als alle andere factoren – individuele intelligentie van de teamleden, hun persoonlijkheid, hun vaardigheden en de inhoud van besprekingen – bij elkaar. Het redeneringsvermogen en talent van individuen draagt stukken minder bij aan het teamsucces dan je zou verwachten. De beste manier om een goed team samen te stellen is dan ook niet teamleden selecteren op hun intelligentie en prestaties maar uitzoeken hoe de teamleden communiceren en het team zo kneden en begeleiden dat het de juiste communicatiepatronen gaat vertonen.

Wat productieve teams doen

Concreet hebben productieve teams onder meer de volgende kenmerken:

  1. Iedereen in het team praat ongeveer evenveel als hij luistert, waarbij iedereen zijn bijdragen kort en innemend houdt.
  2. Teamleden hebben face-to-facecontact en hun conversaties en gebaren zijn energiek.
  3. Teamleden hebben direct contact met elkaar – en niet alleen met de teamleider.
  4. Teamleden bespreken dingen ook via de achterdeur en zijdelings.
  5. Teamleden begeven zich regelmatig buiten de groep om dingen te exploreren en brengen informatie terug naar het team.

Energie, engagement, exploratie

Op een wat abstracter niveau blijken drie aspecten van de communicatie van sterke invloed te zijn op de performance van productieve teams. Het eerste aspect is energie, die wordt gemeten aan de hand van het aantal en soort uitwisselingen tussen teamleden. Een uitwisseling is bijvoorbeeld een opmerking van een teamlid en een reactie van een ander teamlid: zoals een knik met het hoofd of een ‘ja’. Conversaties bestaan dus als het goed is uit grote aantallen uitwisselingen. Face-to-face is de meest waardevolle vorm van communicatie. Daarna volgen telefoongesprekken en videoconferencing. E-mail en sms zijn de minst waardevolle communicatievormen. In een sociometrische meting wordt per teamlid het aantal uitwisselingen geteld en per communicatievorm gewogen (faceto-face telt dus zwaarder dan e-mail of chat), waarna elk teamlid een ‘energiescore’ krijgt. Op basis van de gezamenlijke scores wordt een teamenergiescore berekend.

De tweede belangrijke communicatiedimensie is engagement: de verdeling van de energie over de teamleden. Als alle teamleden ongeveer evenveel en betrekkelijk hoge niveaus energie met alle andere teamleden hebben, is het engagement buitengewoon hoog. Teams waarvan slechts een deel aan energierijke communicatie doet terwijl andere teamleden niet meedoen, presteren niet zo goed. Volledig geëngageerde teams doen het beter – ze nemen bijvoorbeeld betere beslissingen.

De derde kritieke communicatiedimensie is exploratie: de communicatie die teamleden hebben buiten hun team. Dit is in wezen de energie tussen een team en andere teams waarmee het interacties heeft. Beter presterende teams blijken meer externe connecties te hebben. Een hoge score op exploratie is het belangrijkst voor creatieve teams, die frisse perspectieven nodig hebben.

Exploratie en engagement zijn twee communicatieaspecten die elkaar enigszins bijten, want ze strijden als het ware om de energie van het team. Die energie is niet onuitputtelijk: hoe meer energie mensen aan hun eigen team wijden (engagement), hoe minder energie er overblijft voor gebruik buiten het team (exploratie). En andersom.

De ideale teamplayer

Sceptici vinden misschien dat het verhaal over energie, engagement en exploratie nogal voor de hand ligt, maar wat dit onderzoek zo bijzonder maakt is dat deze dynamieken uiterst precies kunnen worden geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar worden gemaakt – en daarmee maakbaar, al is het maar tot op zekere hoogte. We weten nu bijvoorbeeld dat 35 procent van de variatie in de performance van een team kan worden verklaard door puur en alleen het aantal face-to-face-uitwisselingen tussen de teamleden. We weten dat het ideale aantal uitwisselingen rond de enkele tientallen per gewerkt uur ligt – maar dat de performance achteruitgaat als dat aantal nog groter wordt.

We weten ook dat in productieve teams de teamleden slechts de helft van de tijd naar de hele groep luisteren of tot de hele groep spreken. En dat elk teamlid zich daarbij beperkt tot de tijd die hem redelijkerwijs toekomt en zijn input bondig en to-the-point houdt. De andere helft van de tijd voeren leden van succesvolle teams vrij korte één-op-éénconversaties. Het lijkt misschien onlogisch dat al die zijdelingse uitwisselingen het team niet afleiden maar juist beter doen presteren – maar dat is wat de data onmiskenbaar aangeven.

En we weten nu wat het profiel van de ideale teamplayer is. Sommigen noemen deze mensen ‘natuurlijke leiders’, de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers noemen hen liever ‘charismatische connectors’. De bagdedata laten zien dat deze mensen actief circuleren en teamleden in korte, energierijke conversaties engageren. Zij verdelen hun tijd democratisch: ze communiceren met iedereen evenveel en zorgen ervoor dat alle teamleden de mogelijkheid krijgen om een bijdrage te leveren. Charismatische connectors zijn niet noodzakelijkerwijs extravert, hoewel ze makkelijk op andere mensen afstappen. Ze luisteren net zo veel – of meer – als dat ze praten en zijn gewoonlijk zeer betrokken bij degene naar wie ze luisteren. Dat heet ‘energetisch maar gefocust luisteren’.

De beste teamplayers brengen ook teamgenoten in contact met elkaar en verspreiden ideeën. En ze hebben de juiste explorerende instelling: ze zoeken informatie en ideeën buiten het team maar zonder dat dit ten koste gaat van het groepsengagement. Uit het badgeonderzoek blijkt: hoe meer van deze mensen in een team zitten, hoe succesvoller dat team is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Waarom psychologische veiligheid belangrijker is dan ooit

De term ‘psychologische veiligheid’ zoemt tegenwoordig door de zalen van congressen en seminaries. Elke zichzelf respecterende coach of trainer heeft het erover. Die aandacht komt niet uit de lucht vallen. Sinds enige tijd heeft een mentale kentering plaatsgevonden. De tijdgeest is veranderd.

We hebben het wel een beetje gehad met alle technologische groei. De beloofde verbeteringen zijn niet of slechts deels waargemaakt. Daarvoor in de plaats kwamen ook tal van negatieve bijeffecten aan het licht. We rennen ons rot om bij te blijven. We worden gegijzeld door tal van onzekerheden. De complexiteit van ons omringende systemen is zo groot dat we er niets meer van snappen. Bovendien lezen we meer en meer over organisaties die last hebben van een angstcultuur.

De remedie: terug naar de menselijke waarden. Zingeving, purpose, geluk, rust. Dat zijn de dingen waar momenteel behoefte aan is. Psychologische veiligheid past perfect in dat rijtje. Het belooft veiligheid, een basis om op voort te gaan.

Een toevallige ontdekking

Hoewel sommigen bij het spreken erover doen alsof ze het ei van Columbus hebben uitgevonden, is niets minder waar. De term werd ruim een halve eeuw geleden bedacht door de vooraanstaande managementdenkers Edgar Schein en Warren Bennis. In een boek uit 1965 gebruikten zij het begrip om angstgevoelens bij veranderingen te beschrijven. In de jaren negentig kreeg de term zijn huidige lading. Dit gebeurde door een jonge onderzoekster die aan het begin van haar carrière stond. Amy Edmondson raakte betrokken bij een onderzoek naar medische missers door zorgteams in ziekenhuizen. De resultaten waren het omgekeerde van wat ze had verwacht: effectieve teams bleken veel meer fouten te maken dan slecht functionerende teams.

Hoe was dat mogelijk? Na lang puzzelen kwam Edmondson erachter dat goed functionerende teams niet zozeer meer fouten maakten, maar dat zij eerder geneigd waren om fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken.

Om haar toevallige ontdekking te duiden, hanteerde Edmondson de term psychologische veiligheid: het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde’ vragen stelt. Omdat ze je wellicht opdringerig vinden wanneer je een nieuw idee oppert. Of omdat ze je als negatief kunnen bestempelen wanneer je kritisch bent. Niemand wil toch als dom, opdringerig of negatief versleten worden? Daarom houden we meestal onze mond. De woorden die we hadden willen zeggen, slikken we in. We zwijgen, terwijl we zoveel te vertellen hebben.

Wat psychologische veiligheid (niet) is

Psychologische veiligheid zal het eerste en ook niet het laatste concept zijn waarmee mensen uit de praktijk – adviseurs, managers, trainers – aan de haal gaan. Met als gevolg dat de inhoud van het concept geleidelijk verwatert. Hieronder geven we aan wat er wel en niet onder het begrip verstaan moet worden.

  • Het heeft in de eerste plaats niets te maken met vrijblijvendheid of lief zijn voor elkaar. Het houdt ook niet in dat alles wat gezegd wordt klakkeloos wordt ondersteund. Psychologische veiligheid gaat over de mogelijkheid om openhartig met elkaar in discussie te gaan. Met als inzet dat de beste argumenten boven komen drijven.
  • In tegenstelling tot wat weleens gesuggereerd wordt, is psychologische veiligheid geen aangeboren persoonskenmerk. Of je introvert of extravert bent, doet er niet toe. Iedereen moet zich in de gelegenheid gesteld voelen om haar of zijn standpunt naar voren te brengen.
  • Psychologische veiligheid is ook geen ander woord voor vertrouwen. Die fout wordt in de praktijk vaak gemaakt. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Het gaat om je verwachting over een specifiek individu. Psychologische veiligheid betekent dat je je op je gemak voelt in een bepaalde setting. We hebben het dan over verwachtingspatronen en culturele percepties: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet?
  • Psychologische veiligheid heeft ook niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden of verlagen van professionele normen, waardoor de ondergrens van wat van mensen wordt verwacht omlaag gaat. Integendeel, psychologische veiligheid betekent juist dat mensen eerlijker naar elkaar toe zijn, dat ze elkaar vroeger en makkelijker aanspreken, dat de communicatie energieker en de samenwerking intensiever wordt.

Gevolgen van psychologische onveiligheid

Nu we weten wat psychologische veiligheid wel en niet is, is het tijd om te bespreken wat de impact is. Wat gebeurt er wanneer de psychologische veiligheid niet gegarandeerd is?

  • Het minst erge is dat je een belangrijke kans voorbij laat gaan om je stem te laten horen. Je had mee kunnen doen aan het spel, maar je besloot om dat niet te doen. Vaak heeft dat te maken met heersende gewoonten en automatismen. Zo wordt er in nogal wat bedrijfsculturen verwacht dat je alleen iets zegt wanneer je over solide feiten beschikt. Als je nieuw bent in een team wordt het over het algemeen ook raadzaam geacht dat je er niet meteen met gestrekt been ingaat, maar dat je de kat wat uit de boom kijkt. Kritiek uitoefenen op beslissingen van de baas is niet erg raadzaam voor het verdere verloop van je loopbaan, zeker niet als de baas zelf aanwezig is. En je mond voorbij praten is ook not done. Al die patronen komen allemaal neer op het gezegde: spreken is zilver, zwijgen is goud.
  • Het kan allemaal een tikkeltje erger uitpakken. Dat gebeurt wanneer er sprake is van torenhoge ambities in combinatie met een angstcultuur. Het Duitse VW-concern was daar een sprekend voorbeeld van. De leiding van het bedrijf had voor ogen dat het bedrijf ’s werelds grootste automobielfabrikant moest worden. Managers die daar vraagtekens bij plaatsten werden openlijk voor schut gezet en er werd gedreigd met ontslag. Uiteindelijk leidde het tot een cultuur waarin sjoemelen als normaal werd beschouwd. De doelen moesten immers worden gehaald. Als het niet linksom kon, dan maar rechtsom. De affaire met de vervalste dieseltesten – ‘Dieselgate’ – was een logisch gevolg. Dat kwam het bedrijf bijzonder duur te staan. Hetzelfde geldt voor de Amerikaanse bank Wells Fargo. Daar wilde de top het aantal verkochte producten verveelvoudigen. Ook die doelstelling werd erin gehamerd. Het leidde tot een fraudeleuze cultuur, die medewerkers ertoe bracht om massaal valse rekeningen te openen om hun targets toch maar te halen.
  • Dat het nóg erger kan, bewijst de crash tussen twee Boeing 747 vliegtuigen op de luchthaven van het Canarische eiland Tenerife in maart 1977. Hoewel er meerdere factoren meespeelden (het was die dag mistig, een van de vliegtuigen had vanwege een bommelding op een naburig vliegveld vertraging opgelopen), was de uiteindelijke oorzaak van de ramp dat de twee copiloten van het KLM-vliegtuig hun baas niet durfden te overrulen toen hij de beslissing nam om zonder nadrukkelijke toestemming van de verkeersleiding op te stijgen. Het KLM-toestel klapte in volle vaart op een eveneens op de startbaan taxiënd vliegtuig. Het kostte 583 mensen het leven. Voor de vliegindustrie was het de aanleiding om de cultuur in de cockpit rigoureus aan te pakken.

Belangrijk maar in de praktijk onvoldoende ontwikkeld

Hoe belangrijk psychologische veiligheid is, weten we sinds een jaar of tien. In 2008 deed Google een meerjarig onderzoek bij meer dan 180 teams naar de vraag waardoor sommige teams beter presteren dan andere. Het resultaat van het onderzoek deed nogal wat stof opwaaien. In tegenstelling tot wat vaak wordt gesuggereerd, lag de effectiviteit van teams niet aan de kwaliteit van het leiderschap, de nauwkeurigheid van de doelstellingen, de methodiek en de diversiteit, maar met het gevoel van sterke psychologische veiligheid. Als dat gevoel er is, nemen mensen een lerende houding aan, worden zij innovatief en effectief in hun werk. De vervolgvraag is natuurlijk hoe sterk dat gevoel bij de meeste werknemers ontwikkeld is.

Psychologische veiligheid wordt alsmaar belangrijker. Maar vooralsnog is het er in de meeste organisaties maar matig mee gesteld. De feiten geven dan ook weinig aanleiding tot vreugde. Uit een Gallup-enquête uit 2017 bleek dat slechts drie op de 10 werknemers het volkomen eens zijn met de stelling dat hun mening op het werk telt.

Wat kun je doen om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren?

Het stimuleren van een psychologisch veilige cultuur is niet een kwestie van ‘even doen’. Een aanpak waarbij een programma over heel de organisatie wordt uitgerold, heeft eveneens weinig kans van slagen. Daarvoor hangt het thema van teveel kleine dingen aan elkaar.

In haar boek geeft Edmondson het voorbeeld van een verpleegster die tijdens een nachtdienst merkt dat er een ongebruikelijk hoge dosering van een medicijn klaarstaat voor een patiënt. Klopt dat wel? De verpleegster overweegt de verantwoordelijke arts te bellen, maar herinnert zich dan hoe boos hij de vorige keer reageerde over de onverwachte storing. Ze besluit om het er maar bij te laten zitten. Er zal wel goed nagedacht zijn over de verhoogde dosering…

Om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren, onderscheidt Edmondson een aanpak in drie stappen:

  • Framen: begin er in de eerste plaats mee om het werk anders te ‘framen’. Praat niet over uitvoering, maar over leren. Benadruk wat er dagelijks gezamenlijk te leren valt. Zorg dat er ruimte is om fouten te maken en te experimenteren. Hou van tijd tot tijd een ‘failure party’. Geef onzekerheid een plaats. Benadruk dat niemand de wijsheid in pacht heeft. Niemand is onfeilbaar. Onzekerheid en twijfels zijn normaal. Net als de intentie om er samen uit te komen en samen de gestelde doelen te bereiken. Die doelen kunnen niet zomaar vanaf de top de organisatie in geslingerd worden. Het moet om betekenisvolle en door iedereen gedragen doelen gaan.
  • Discussie stimuleren: ontwikkel structuren en processen voor openhartige en intensieve discussie. Stel spelregels op om die discussie in goede banen te leiden. Stimuleer een kritische en onderzoekende houding. Stimuleer nieuwsgierigheid. Stel voortdurend vragen: hoe zouden we dingen anders kunnen doen, slimmer, beter? Denk hardop (‘working out loud’).
  • Neem iedereen serieus: laat niet meteen je standpunt weten of – nog erger – je ergernis zien. Zorg voor beter ontwikkelde luistervaardigheden. Straf zo nodig degenen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen.

Zelf aan de slag met gezond verstand

Of er snel vorderingen op het gebied van psychologische veiligheid te verwachten zijn? Edmondson is daar betrekkelijk optimistisch in, om twee redenen.

Allereerst zijn de meeste managers wel van het belang doordrongen. Zij willen hun organisatie dolgraag in de richting van de ‘learning zone’ dirigeren. Ten tweede is Edmondson ervan overtuigd dat ze daar met de drie stappen redelijk snel in zullen slagen. Het klinkt als gezond verstand: frame het positief (als leren), neem iedereen serieus en stimuleer de discussie.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Eén rotte appel: Waarom tolereren CEO’s destructieve teamleden?

Eén moeilijk lid van het team van een CEO zal het hele team verpesten, zo niet het bedrijf. CEO’s moeten de moed hebben om problematische kaderleden aan te pakken – of de gevolgen ervan te dragen.

Een managementteam is zeker geen hoop appels, en een kaderlid dat problemen veroorzaakt in een team, is niet noodzakelijk ‘rot’. Maar de analogie geldt: één moeilijk lid van het CEO-team zal het hele team verpesten, zo niet het bedrijf. De meeste CEO’s begrijpen dit in theorie, wat leidt tot de grote vraag: waarom houden zoveel CEO’s de destructieve teamleden in het team lang nadat ze weten dat er een probleem is? Het antwoord is tweeledig.

Ten eerste – en ik beweer dit niet lichtvaardig – missen veel chief executives moed. In mijn tweeënhalve decennia dat ik met CEO’s werk, heb ik velen van hen het ene slechte excuus na het andere zien gebruiken om een destructief teamlid toch maar niet kwijt te raken (ik geef toe, ik heb het ook gedaan). “Hij is eigenlijk een behoorlijk goede kerel als je hem eenmaal kent.” “Ze is echt getalenteerd in haar vakgebied. Dat hebben we nodig.” “Het bestuur denkt misschien dat er iets mis is met het team als ik hem ontsla.”

Excuses, excuses…

Er zijn maar twee eerlijke excuses om een destructieve leider niet te ontslaan, en slechts één daarvan is geldig. Het ongeldige excuus is: “Ik heb geen zin in zo’n ongemakkelijk gesprek met hem. Dat is te pijnlijk voor mij, euh, ik bedoel hem.” Het geldige excuus: “Het zou niet eerlijk zijn.”

Soms heeft een CEO gelijk als hij of zij zegt dat een problematisch kaderlid ontslaan oneerlijk is. Dat komt omdat krachtdadig optreden niet kan worden gerechtvaardigd, zonder brutaal eerlijk te zijn over de nood aan gedrags- of prestatiegerelateerde veranderingen. En weinig CEO’s zijn goed in brutale eerlijkheid. Waarom? Dat heeft opnieuw te maken met moed.

Zonder moed zal er niets veranderen. Maar de tweede reden waarom CEO’s niet krachtdadig optreden, is erger dan de eerste, omdat het zelfs gebeurt bij moedige CEO’s: ze begrijpen niet volledig wat voor impact dat ene problematische kaderlid kan hebben. Zelfs de meest intelligente chief executives lijken niet te snappen hoe een defensieve, egocentrische of politieke persoon een discussie kan veranderen en de beslissing van een team drastisch kan beïnvloeden.

Laten we eerlijk zijn, het is moeilijk voor hen om tijdens een meeting alle micromomenten op te merken wanneer goede teamleden een opmerking of suggestie niet geven of enigszins wijzigen om te vermijden dat ze een reactie van die moeilijke persoon uitlokken. En het is onmogelijk om nauwkeurig te meten hoeveel de aanwezigheid en het gedrag van die persoon de besluitvorming van een team beïnvloeden, maar dat maakt het niet minder reëel.

Wat is de impact?

De impact kan vernietigend zijn. Als dat nog niet erg genoeg is, kan de impact van een problematisch kaderlid op een bedrijf buiten de teamvergaderingen nog erger zijn, omdat de CEO’s het daar zelfs niet zien. Ze zien of horen niets over de verwarring, de ontmoediging en de frustratie die het gedrag van het kaderlid veroorzaakt bij zijn collega’s, directe medewerkers en werknemers in de rest van de organisatie. En dan hebben we het nog niet over de verwoestende impact op het moreel dat ontstaat wanneer mensen aannemen dat de CEO het gedrag van die persoon daadwerkelijk goedkeurt.

CEO’s die af willen van het probleem van destructieve teamleden te behouden, moeten om te beginnen directer zijn over het gedrag of de houding die het vertrouwen in hun teams naar beneden halen. Ze moeten teamleden die achterbaks, ontwijkend of passief agressief zijn daar snel, consistent en voortdurend op wijzen.

Er is geen alternatief. En natuurlijk moeten ze anderen uitnodigen om dat ook te doen. Wanneer een moeilijk teamlid zijn of haar gedrag niet verandert nadat hij/zij daar steeds opnieuw op gewezen is, moet de CEO samenzitten met dat kaderlid en hem of haar vriendelijk en respectvol laten weten dat de beslissing duidelijk is: “Je gaat vanaf nu veranderen of je kunt vertrekken.”

Als dat hard klinkt, denk dan aan de harde impact van die persoon op het moreel, de prestaties en de bedrijfsresultaten van jouw organisatie. En bedenk dat hij of zij voldoende is geïnformeerd en gewaarschuwd. En wat misschien nog meer overtuigt: bedenk dat hij of zij beter af zal zijn in een andere hoop appels, een waar hij of zij wel thuishoort.

Bron: Patrick Lencioni

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende digitale afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Zelforganisatie: iedereen manager, niemand manager

Leek het vroeger een speeltje van hippe ICT-bedrijven en sectoren waar de vakbonden het voor het zeggen hadden, tegenwoordig is zelforganisatie een breed geaccepteerd en toegepast begrip. Autofabrieken, havenbedrijven, logistieke bedrijven, dienstverleners: allemaal doen ze er op de een of andere manier aan. De managementboeken over zelforganisatie zijn niet aan te slepen.

Maar waar hebben we het precies over? Bij zelforganisatie springen meteen drie dingen in het oog: Teams staan centraal. Die teams ontwerpen en besturen zichzelf (deels). Leiderschap is contextueel.

Klassieke organisaties hebben een harkjesstructuur. Aan de centrale aansturing (de steel) hangen divisies of businessunits met een bepaald aandachtsgebied, die weer zijn opgedeeld in functionele eenheden (de tanden van de hark). Deze eenheden hebben vaste, nauw omschreven taken: de ene doet bijvoorbeeld de werkvoorbereiding, de andere de productie, een derde het onderhoud. De beslisruimte van de eenheden is beperkt: het management bepaalt hoe, waar en wanneer het werk wordt verricht.

Het organogram bij zelforganisatie ziet er wezenlijk anders uit. Dat bestaat uit allerlei, elkaar deels overlappende, cirkels die staan voor zelforganiserende teams die met een bepaald doel zijn ingesteld. De teams kunnen, afhankelijk van het doel, blijvend of tijdelijk zijn. Ze bepalen zelf hoe ze werken. Ook binnen de teams zijn de taken niet vastgelegd. De teamleden dragen verantwoordelijkheid voor het werk en hebben autoriteit over hoe doelen worden bereikt. Ze hebben de goedkeuring om zelf te bepalen hoe organisatorische middelen worden ingezet en hebben toegang tot of eigenaarschap over informatie en kennis die gerelateerd is aan het werk.

Zelforganisatie bestaat in gradaties. Bij een lichte vorm, zoals zelfroosteren, bepalen medewerkers hun werktijden (mede) zelf. Dan is alleen aan de orde wie wanneer iets doet. Bij zwaardere vormen bepalen medewerkers ook hoe ze hun werk verrichten en wat ze doen. Bij zelfondernemen, de zwaarste vorm, bepaalt de medewerker ook het doel van het werk. De rol van het management als zelfstandige functie is dan bijna nihil: het management is geïntegreerd in het werk.

zelforganisatie in gradaties

Tussen een strakke en een losse aanpak liggen verschillende modellen. Zo zijn in het wetenschapsmodel de coördinatie en besluitvorming nog vrij traditioneel, maar het richting geven en motiveren niet. Bij het queestemodel is dat andersom. Bij een strakke aanpak beperkt de autonomie van de medewerkers zich tot deeltaken, zoals het indelen van de diensten (zelfroosteren). Bij een losse aanpak opereren zij in feite als ondernemers (zelfondernemen). Zij ‘zijn’ dan het bedrijf, in plaats van dat ze er een onderdeeltje van vormen. Bureaucratie en hiërarchie schitteren in dit geval door afwezigheid en de medewerkers zijn niet extrinsiek maar intrinsiek gemotiveerd.

zelforganisatie

Voordelen zelforganisatie

De voordelen van zelforganisatie worden over het algemeen breed uitgemeten. Er zijn minder managementlagen en geen of minder gespecialiseerde afdelingen nodig. Daardoor is er ook minder red tape ofwel bureaucratie. Dat maakt de organisatie efficiënter. Medewerkers krijgen meer ruimte voor creativiteit en eigen initiatief, wat innovatie in de hand werkt. De organisatie als geheel is wendbaarder, wat een voordeel is in een tijdperk van elkaar razendsnel opvolgende veranderingen.

Maar zelforganisatie roept ook allerlei vragen op. Gaat het werk van teams elkaar niet overlappen of gaan de teams juist dingen doen die haaks op elkaar staan? Is er nog enige regie mogelijk over waar de organisatie als geheel naartoe gaat? Kunnen werknemers zoveel verantwoordelijkheid wel aan? Is elke organisatie er geschikt voor? Hoe zit het met de interne informatie-uitwisseling in een organisatie, als wisselende teams aan wisselende doelen werken?

Zelforganisatie nader bekeken

Laten we zelforganisatie eerst eens van dichterbij bekijken. Bij zelforganisatie worden individuele kwaliteiten verbonden met organisatiedoelen. Daartoe wordt de besluitvorming gedelegeerd naar het laagst mogelijke niveau. Niet positie maar kennis bepaalt wie problemen oplost. De traditionele hiërarchische bevel- en controlestructuren verdwijnen. Voor zover er nog managers rondlopen in de organisatie, opereren zij als coach, steward of meewerkend voorman. Operationele medewerkers krijgen veel meer regelruimte dan voorheen en kunnen hun werkzaamheden in relatieve vrijheid uitvoeren. Ze worden gestimuleerd om hun talenten, energie en passie in te zetten. De teams regelen zelf hoe ze werken. Controle op het proces is verruild voor resultaatgerichtheid. Niet hoe je iets doet telt, maar wat het oplevert. Hoewel zelforganisatie daar niet in de eerste plaats voor bedoeld is, verlaagt het de management- en coördinatiekosten. Het stimuleert de bereidheid van collega’s om samen te werken en informatie te delen. De reactiesnelheid gaat omhoog doordat beslissingen vaker direct door specialisten genomen worden en niet eerst door allerlei lagen en besluitvormingsprocessen heen moeten. Ook vergroot zelforganisatie op den duur de medewerkerstevredenheid. Zelforganisatie wordt gezien als een belangrijke bron van concurrentievoordeel.

Kenmerken van zelforganisatie

  • werken in teams
  • laag in de organisatie veel bevoegdheden en regelruimte
  • coaching/stewardship in plaats van sturend management
  • resultaatgerichtheid in plaats van controle op het proces
  • faciliterende rol voor ICT

Obstakels en complicaties bij zelforganisatie

Maar zelforganisatie gaat niet vanzelf. Het vergt van werknemers dat ze veel verantwoordelijkheid en vrijheid aankunnen. Niet iedereen heeft dat in huis. En zelfs mensen die die eigenschappen wel bezitten, kunnen moeite hebben met de omschakeling van traditioneel werken naar zelforganisatie.

Zelforganisatie heeft bovendien complicerende bijeffecten. Want er mogen dan managementlagen verdwijnen, de organisatie wordt er niet minder complex door. Omdat een medewerker op het ene gebied puur uitvoerend kan zijn en op het andere juist veel verantwoordelijkheid kan dragen, is het bovendien niet eenvoudig om een passend beloningsniveau vast te stellen.

Niet altijd positief

Werknemers zijn lang niet altijd positief over zelforganisatie. Ze klagen over meer verantwoordelijkheden zonder dat daar een hogere beloning tegenover staat, over werk dat nooit ‘af’ is, over ‘rotklussen’ die wegens te vage rolomschrijvingen niet worden verricht, over oeverloos overleg en over het opstaan van de facto-leiders. Met name mensen die klassieke werkvormen gewend zijn, ervaren zelforganisatie vaak als chaotisch. Meer vrijheid heeft ook niet op alle medewerkers een motiverend effect. Een deel van hen vindt het prettiger om te horen wat er gedaan moet worden, dan om dat zelf te bedenken. Een vereiste voor in vrijheid werken is dat de teamleden identieke doelen nastreven. Is dat niet zo, dan kan zelfsturing tot ingewikkelde en tijdrovende discussies leiden.

Maar zijn de voorwaarden aanwezig, dan zijn de gemeten prestatie-effecten van zelfsturing (zeer) positief. Wat er vooral uitspringt, is dat medewerkers gelukkiger worden van zelforganisatie en dat er meer radicale innovaties door ontstaan.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Alle leiderschapsstijlen op een rij: op alfabetische volgorde

Zo veel leiderschapsstijlen, zo veel managers. Je zou er bijna van in de war raken. Voor de duidelijkheid zetten we in dit artikel zoveel mogelijk verschillende manieren van management en leiderschap nog even op een rij. Op alfabetische volgorde.

Aanmoedigend leiderschap

Aanmoedigende leiders benadrukken het positieve, identificeren ieders sterke punten, erkennen prestaties en spreken hun vertrouwen uit in de capaciteiten van hun volgers en in hun bereidwilligheid om goed werk te blijven leveren. In plaats van te vertellen wat ontoereikend is en wat beter moet, prijzen aanmoedigende leiders wat is bereikt en ondersteunen ze hun mensen om op dit succes voort te bouwen.

Activistisch leiderschap

Een activistische leider zijn betekent dat je meer bent dan slechts een pleitbezorger of ondersteunende leider. Iedereen kan een transformatie-initiatief bepleiten of ondersteunen, maar een activist staat zelf heel zichtbaar in het speelveld, is een rolmodel en zorgt dat hij leert door te doen. Zonder deze stijl ontbreekt voorbeeldgedrag (leading by example). Zo’n leiders, of ze nu CEO zijn of teamleider op de werkvloer, geven leiding door actie. Voorwaarde is dat er een omgeving wordt gecreëerd die dit mogelijk maakt.

Ambidexter leiderschap

De actieve aansturing van het oude én het nieuwe om zo meer innovatie in de organisatie te bewerkstelligen.

Atletisch leiderschap

Atletisch leiderschap is vooral bekend van de Russische opkomende markten. Deze leiders kenmerken zich door pragmatisch exploreren, op bewegende doelen mikken. Ze geven vrijheid en autonomie als alles goed gaat, maar trekken de teugels keihard aan bij fouten. En ze zoeken graag zelf de schijnwerpers op.

Autocratisch leiderschap

Een autocraat is een alleenheerser. Autocratisch leiderschap is een manier van leidinggeven die vooral gericht is op taken, niet zozeer op de medewerkers die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en -taken. Hij heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht dat de medewerkers de toegewezen taken goed zullen uitvoeren.

Autoritair leiderschap

De leider heeft het alleen voor het zeggen. De medewerkers zijn ondergeschikt en moeten doen wat de leider zegt.

Democratisch leiderschap

Bij de democratisch leiderschapsstijl worden medewerkers aangemoedigd om onderling in discussie te gaan, naar consensus te streven en om met nieuwe ideeën te komen.

Destructief leiderschap

‘Destructief’ slaat op de negatieve gevolgen van het leiderschapsgedrag. Die gevolgen zijn door de manager in de meeste gevallen niet zo bedoeld. Het ontbreken van actief leiderschap, zoals in het geval van management by exception of laissez-faire leiderschap, heeft schadelijke gevolgen die vergelijkbaar zijn met verwaarlozend ouderschap. Autoritair of intimiderend leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen hoeft niet de intentie te hebben om een persoon te kleineren, maar roept wel een negatieve reactie op. In alle vormen van destructief leiderschap gaat het om aanhoudend gedrag van managers.

Directief leiderschap

Kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. De stijl is sterk instruerend en gericht op het snel en efficiënt behalen van het beoogde resultaat.

Dienend leiderschap

Bij dienend leiderschap staat dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap centraal. Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.

Dwingend leiderschap

Bij een dwingende leiderschapsstijl wordt van medewerkers verwacht dat ze onmiddellijk en zonder discussie doen wat hen wordt opgedragen.

Dyadisch leiderschap

Het dyadisch leiderschap gaat over de kwaliteit van de relatie tussen twee individuen. Het gaat om het bewust omgaan met relaties om persoonlijke doelen te bereiken vanuit het standpunt van de ander. Het leidt tot ondersteuning, verbondenheid en commitment van de ander aan jouw persoonlijke doelen.

Emergent Leiderschap

Emergent leiderschap is leiderschap dat spontaan ontstaat, omdat de situatie daar om vraagt of dat mogelijk maakt. Emergent betekent spontaan opkomend.

Ethisch leiderschap

Leidinggevenden die ethisch leiderschapsgedrag vertonen, geven het goede voorbeeld, communiceren pro-actief over morele kwesties en zijn consequent in het belonen en bestraffen van gewenst en ongewenst gedrag.

Feminien leiderschap

Feminien leiderschap is gericht op de lange termijn. Het draait daarbij niet om ego’s, maar om het team en om kwaliteit. Het is meer empathisch, verbindend en meer communicatief.

Flexibel leiderschap

Een manager die flexibel leiding geeft kiest de leiderschapsstijl die voor die bepaalde situatie de juiste is. Flexibel leiderschap heeft veel voordelen omdat er in elke afzonderlijke situatie heel goed over een beslissingen wordt nagedacht. Nadeel is dat het beleid niet duidelijk is voor de medewerkers. Een ander nadeel is dat het erg tijdrovend is om goed na te denken over elke afzonderlijke situatie.

Functioneel leiderschap

Functioneel leidinggeven betekent het geven van ‘dwingende’ vakinhoudelijke aanwijzingen aan medewerkers. Ook aan medewerkers die buiten de eigen sturingslijn vallen.

Inclusief leiderschap

Inclusieve leiders zijn leiders die durven sturen op overeenkomsten en verschillen. Ze stappen in de spanning van conflicten en blijven niet aan de rand toekijken hoe mensen zich door de ellende heen worstelen. Het zijn leiders die geen oplossingen hoeven te bieden, maar wel morele moed tonen door gesprekken aan te gaan en iedereen te horen.

Inspirerend leiderschap

Nelson Mandela, Freddy Heineken, John F. Kennedy, Martin Luther King… Stuk voor stuk krachtige, intrigerende leiders die er alles aan deden om alles uit zichzelf én de mensen om hen heen te halen door inspirerend leiderschap. Een inspirerend leider heeft aandacht voor de doelen en wensen van de medewerkers door te helpen om die op een goede manier te ontwikkelen.

Lean leiderschap

Een goede Lean-leider weet in welke richting de organisatie groeit, wat voor bijdrage Lean hieraan levert en legt dit duidelijk en pakkend uit. De Lean-leider is echt een voorbeeld, bijna een held. Hij is concreet en open in zijn eigen rol en de uitkomsten, ook al vallen deze soms tegen. Door zijn aandacht voor de medewerkers op de werkvloer en zijn coachende rol zorgt hij voor de ontwikkeling van zijn medewerkers. Door de juiste interventies rondom proactieve inzet en het streven naar verbeteringen van medewerkers ontwikkelt en bevestigt hij het gewenste gedrag. Hij staat open voor suggesties, neemt deze in overweging en geeft feedback over de keuze om de suggestie wel of niet te implementeren.

Liminaal leiderschap

Liminaal leiderschap komt voor wanneer leiders de orde moeten herstellen en onzekerheid moeten begeleiden, al dan niet met rituelen.

Masculien leiderschap

Masculien leiderschap draait om de korte termijn, om duidelijke taken en resultaten. Vaak nuttig in tijden van crisis.

Meeuwen leiderschap

Bij de leiderschapsstijlen die zijn gebaseerd op Meeuwenmanagement, doet de leider het volgende: aan komen fladderen, veel lawaai maken en de mensen in vertwijfeling weer achter laten. Dat is wat een goede meeuwenmanager doet.

Mensgericht leiderschap

De manager geeft op een stimulerende wijze richting en begeleiding aan medewerkers. Hij past de stijl en methode van leidinggeven aan aan de medewerkers en stimuleert samenwerking.

Mosquito leiderschap

Een muskiet kan een wat vreemd dier zijn voor een leiderschapsmetafoor. Maar kijk eens naar de term ‘virale marketing’ of ‘het viraal verspreiden van ideeën’. Niemand wil natuurlijk een virus oplopen, maar waar het om gaat is dat bij Mosquito leiderschap de Lean leider viraal de verandering in mindsets gaat verspreiden door de organisatie te ‘infecteren’ met zijn ideeën en overtuigingen.

Natuurlijk leiderschap

Een natuurlijk leider verschilt in heel wat opzichten van een conventioneel leider. Het is meer een manier van ‘zijn’ dan van ‘doen’. En het begint bij persoonlijk leiderschap. Zelfreflectie en inzicht in je automatische gedragspatronen is daarbij cruciaal.

Operationeel leidinggeven

Een operationeel manager heeft oog voor de korte termijn, de uitvoer van taken, planning en organisatie. De operationeel manager is vaak praktisch ingesteld en heeft een groot probleemoplossend vermogen in praktische zin.

Organisch leiderschap 

De drijvende gedachte achter organisch leiderschap is dat oudere modellen van leiderschap te veel afhankelijk zijn van de enkeling of een kleine groep aan de top. Bij organisch leiderschap verschuift de focus van de persoon van de leider naar het proces in de groep. Leiders komen tevoorschijn in plaats van dat ze worden aangesteld. Richting, samenhang en actie ontstaan door gedeelde visie en waarden die voortkomen uit voortdurende en intensieve interactie tussen mensen in de organisatie. Organisch leiderschap is sterk afhankelijk van de mate waarin mensen zichzelf kunnen aansturen en motiveren.

Participerend leiderschap

Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. Je schrijft je medewerkers dus niet exact voor wat er moet gebeuren.

Persoonlijk leiderschap

Eén van de meest bekende stijlen is natuurlijk het persoonlijk leiderschap. Bij persoonlijk leiderschap hebben principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand. Bedrijven zijn niet langer gebaat bij managementpraktijken, waarin het controleren en kort houden van medewerkers centraal staat.

Phronese leiderschap

Phronese is te vertalen als ‘praktische wijsheid’: door de praktijk verkregen impliciete kennis. Dit wordt in Japan al regelmatig toegepast. Het stelt een manager in staat om, gegeven het moment en de omstandigheden, te bepalen wat goed is en de juiste maatregelen te treffen.

Praktisch leidinggeven

Een praktisch leidinggevende geeft leiding aan mensen uit de praktijk en is daarbij verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing, werkplanning en teamresultaten. Een praktisch leidinggevende zorgt voor een voortdurende afstemming van middelen en werkwijzen op medewerkers en relaties binnen de organisatie om zo uiteindelijk een motiverend werkklimaat te bereiken.

Relatiegericht leiderschap

Bij de leiderschapsstijlen die op de relatie zijn gericht, draait het om het krijgen en behouden van harmonie en onderlinge verbondenheid.

Resultaatgericht leiderschap

Resultaatgericht leidinggeven betekent dat de manager afdelingsdoelen vertaalt naar concrete resultaten, heldere verwachtingen schept, concrete afspraken maakt en medewerkers eigenaar maakt van afdelingsdoelstellingen.

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap richt zich op het ruilprincipe. In ruil voor het afleveren van goed en bevredigend werk binnen de afgesproken tijdslimiet, biedt de leidinggevende de medewerker een beloning voor zijn bijdrage. Deze beloning kan vertaald worden in extra loon, bonussen of de mogelijkheid tot extra inzetbaarheid. Transactioneel leiderschap is verwant aan de opvatting vanuit het Taylorisme , dat ervan uitgaat dat medewerkers alleen gemotiveerd kunnen worden door belonen en straffen. Het eigenbelang van de leidinggevende en dat van de organisatie staat voorop.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden.

Tribaal leiderschap

Hier is het uitgangspunt dat de tribale leider handelt vanuit de zuivere bedoeling de gemeenschap te dienen. Daartoe stelt de leider anderen in staat hun kwaliteiten te ontwikkelen en te verbeteren.

Samenbindend leiderschap

Hierbij staan samenwerking, samenhorigheid en teamwerk versterken centraal. De leidinggevende streeft naar de voordelen van groepscohesie. Hij kweekt teamgeest, bouwt aan moreel, wij-gevoel en onderlinge afstemming. Hij betrekt de groep bij problemen, oplossingen en beslissingen.

Situationeel leiderschap

Een situationeel leider stemt zijn stijl van leidinggeven af op de projectmedewerker. Situationeel leiderschap berust op het goed kunnen inschatten van de voorkeuren, persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden van individuele medewerkers.

Spiritueel leiderschap

Een spiritueel leider geeft leiding vanuit de essentie, de innerlijke bron. De spiritueel leider staat open voor wat er op hem afkomt en accepteert dat er dingen zijn die ook hij niet weet. Bij leiderschapsstijlen die draaien om spiritualiteit handelt de manager vanuit een innerlijk kompas.

Veranderleiderschap

Veranderleiderschap draait er uiteindelijk om ervoor te zorgen dat de grote meerderheid van de organisatie de visie omarmt en realiseert door een significante verandering in hun gedrag en, uiteindelijk, de cultuur van de organisatie.

Vitaal leiderschap

De leiderschapsstijl waarbij de vitaliteit van de medewerkers wordt bevorderd en behouden. Een vitale leider geeft het goede voorbeeld om met meer energie, motivatie en veerkracht in het leven te staan.

Volhardend leiderschap

Volhardend leiderschap gaat verder dan ‘steun van het topmanagement’: leiders moeten veranderende structuren en processen begrijpen en direct betrokken zijn bij de innovatieverspreiding. Volhardend leiderschap draait om accountability, transparantie en consistentie. Volhardende leiders moeten mensen continu verantwoordelijk (accountable) houden voor afgesproken processen en doelen.

Vrouwelijk leiderschap

Vrouwelijk leiderschap gaat over leidinggeven aan jezelf.

Zichtbaar leiderschap

De leider moet hier heel zichtbaar zijn. Genchi Genbutsu is de Japanse term voor ‘gaan zien’. Het is ook Japans voor ‘feitelijke plek, feitelijk ding’. Door te gaan zien, door zelf naar de Gemba te gaan, de plek waar het werk wordt verricht om waarde te scheppen, en daarmee te helpen de problemen op te lossen, kan zichtbaar leiderschap worden bereikt.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Samenwerken: aandacht voor persoonlijke relaties

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Het is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Bij samenwerkingen is het opbouwen van persoonlijke relaties lastig, omdat je elkaar niet iedere dag bij de koffieautomaat ontmoet. Een samenwerking vraagt onderhoud en aandacht.

Samenwerking overstijgt het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in zo’n proces zichzelf mee. Sociaalpsychologische processen en groepsdynamiek spelen een belangrijke rol:

  • In- en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet?
  • Macht: wie heeft het voor het zeggen en hoe kan je invloed uitoefenen?
  • Leiderschap: wat is ieders rol in het proces?
  • Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties?
  • Vertrouwen: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het vertrouwensreservoir op peil?

Vertrouwen

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Natuurlijk geldt dat ook in samenwerkingsverbanden, maar het is niet zo dat vertrouwen in een samenwerking je zomaar overkomt. Aan vertrouwen kan je werken en wat daarvoor nodig is, kan je organiseren. Hoe?

  • Organiseer gelegenheden waarbij partners elkaar ontmoeten en over de inhoud van hun vak in gesprek gaan.
  • Neem tijd voor gemeenschappelijke ervaringen, zowel over het vak en de inhoud als op sociaal gebied.
  • Creëer momenten om de persoonlijke relatie te versterken. Een persoonlijke klik motiveert mensen om iets extra’s te doen.

Een goed team

Ieder team is natuurlijk loyaal aan de samenwerking, maar ook nog altijd loyaal aan de eigen organisatie. Het is geen eenvoudige opgave om zo’n divers team goed te laten samenwerken. We verwachten van de teamleden dat ze kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Aandacht voor de teamsamenstelling, het bespreken van verschillen en ruimte voor de individuele belangen; het is allemaal noodzakelijk voor iedere samenwerking.

Verbindend leiderschap

Voor een constructieve relatie is verbindend leiderschap bijzonder belangrijk. Het gaat hierbij om gegund en verbindend leiderschap dat ontstaat op basis van individuele prestaties, kennis of positie. Hiërarchisch leiderschap kan in sommige situaties heel nuttig zijn, maar is voor een succesvol en duurzaam samenwerkingsverband funest.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Nieuw in team? Eerst aanpassen, dan afwijken

Wat is de beste strategie voor nieuwe teamleden? Pas je meteen aan, wijk pas later af. De mens ziet nieuwe mensen en nieuwe ideeën van nature als mogelijke bedreigingen.

Het is dan ook geen verrassing dat sociaalpsychologen hebben ontdekt dat nieuwe teamleden, die altijd nieuwe informatie meenemen, vaak worden gezien als een bedreiging. Hun feedback wordt daarom direct aan de kant geschoven, genegeerd of verworpen. Pas na voldoende positieve ervaringen, waarmee een nieuweling zijn status als groepslid kan bevestigen, zal de afwijkende feedback van deze persoon niet langer als bedreigend worden gezien. Tot dat moment gaat de vaak waardevolle kennis van zo’n nieuw lid verloren.

Kritiek in team alleen door insiders

Dit verlies kan een team duur komen te staan, maar de oplossing hiervoor is niet gemakkelijk. Groepsleden verwerpen of negeren kritiek van nieuwelingen omdat ze die als een bedreiging zien voor het collectieve zelfbeeld van de groep. Daarom moeten ze de integriteit van de boodschap wel in twijfel trekken. Zolang iemand door de groep als een buitenstaander wordt gezien, zal zijn kritiek zeer waarschijnlijk worden verworpen – zelfs als die kritiek op zijn plaats is en goed is beargumenteerd. Het is geen verrassing dat dezelfde kritiek indien deze door een insider wordt geuit waarschijnlijk wel door het team wordt geaccepteerd.

Hoe ga je hiermee om?

Goede voorbereiding. Nieuwe teamleden moeten weten dat het toetreden tot een groep en het poneren van afwijkende gedachten, voordat ze het vertrouwen van de groep hebben gewonnen, een averechtse uitwerking kunnen hebben. Nieuwe leden moet worden verteld dat het belangrijk is om eerst het vertrouwen van de groep te winnen door zich aan te passen. Pas later, als dat vertrouwen er eenmaal is, kunnen ze het met zaken oneens zijn. Hiermee is duidelijk niet het probleem van de verloren gegane bijdrage aan het begin opgelost, maar deze periode kan wel worden ingekort.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit?

Herkenbaar voor iedereen

Ondanks het toenemende protest tegen geldwolven, zitten we allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in het systeem van straffen en belonen. Dat komt omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die een loon ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat blikken we even terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan het werk te houden. Over deze methode kunnen we discussiëren, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kan je sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Het ‘trucje’ van belonen en straffen is intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van loon is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Moderne organisaties maken vier (denk)fouten als ej targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het komt continu voor dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Productietargets zijn geen goede maatstaf voor het meten van prestaties. Zelfs in de sales zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

KPI’s doen vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Goed is niet hetzelfde als méér en simpele targets leiden tot simpel gedrag. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming, met drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je het verschil kan maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom nemen we deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Je kan prestaties vooral verbeteren door training en coaching. De tevredenheid gaat omhoog door autonomie en feedback en het is zinvol om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organisatie en wat hoop je daarmee te bereiken? Geld speelt geen rol in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of ontslag nemen. Er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!