0 comments on “Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit”

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit?

Herkenbaar voor iedereen

Ondanks het toenemende protest tegen geldwolven, zitten we allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in het systeem van straffen en belonen. Dat komt omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die een loon ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat blikken we even terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan het werk te houden. Over deze methode kunnen we discussiëren, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kan je sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Het ‘trucje’ van belonen en straffen is intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van loon is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Moderne organisaties maken vier (denk)fouten als ej targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het komt continu voor dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Productietargets zijn geen goede maatstaf voor het meten van prestaties. Zelfs in de sales zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

KPI’s doen vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Goed is niet hetzelfde als méér en simpele targets leiden tot simpel gedrag. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming, met drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je het verschil kan maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom nemen we deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Je kan prestaties vooral verbeteren door training en coaching. De tevredenheid gaat omhoog door autonomie en feedback en het is zinvol om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organisatie en wat hoop je daarmee te bereiken? Geld speelt geen rol in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of ontslag nemen. Er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Hoe gebruik je content voor sales?”

Hoe gebruik je content voor sales?

Hoe gebruik je content voor sales?

Contentmarketing moet uiteindelijk leiden tot sales. Maar hoe gebruik je content in het salesproces? In dit artikel geef ik je een aantal suggesties voor het inzetten van content ter ondersteuning van het salestraject.

Verkopen via social media

Wil contentmarketing serieus genomen worden op managementniveau dan is er duidelijke taal nodig. Minder jargon en een duidelijke mening zijn cruciaal.

Nog steeds wordt er te veel vanuit middelen gedacht en te weinig aan de overkoepelende aanpak. Consumenten maken gebruik van verschillende media maar het aankooptraject blijft gelijk. Wellicht met contactmomenten of langere tussenpozen maar het is vrij onzinnig om je leads steeds met een compleet geïsoleerde aanpak per kanaal te confronteren. Het gaat uiteindelijk om het totaalplaatje. Fragmentatie schept verwarring.

Aantrekken van prospects

Goede content converteert. Soms in een directe verkoop, veel vaker in een contactverzoek of inschrijving voor een nieuwsbrief. Content kan op die manier bijdragen in het aantrekken van een prospect. Want, iedere potentiële lezer is ook een potentiële klant. Op die handvol concurrenten die vrolijk meelezen na dan.

Enkele middelen voor het aantrekken van prospects:

  • Geef via whitepapers context en uitleg over grotere onderwerpen (vb. e-mailmarketing optimaliseren voor mobiel) en stuur aan naar contactopname per telefoon of e-mail.
  • Schrijf in blogposts over specifieke problemen en oplossingen en converteer naar nieuwsbriefregistraties.
  • Bied gratis downloads aan (vb. een rapport) in ruil voor contactgegevens of aanwezigheid op een event.
  • Neem ‘how-to’ video’s op en plaats deze op YouTube, converteer naar (gepersonaliseerd) sitebezoek.
  • Ondersteun reeds bestaande communities door bijvoorbeeld redactionele content te leveren.

Bewijslast tijdens het aankoopproces

Tijdens het aankoopproces is het aanbod aan productinformatie omvangrijk. Helaas zit daar zelden tussen wat je nodig hebt om een weloverwogen aankoopbeslissing te maken. Een lijst met veelgestelde vragen (mét mogelijkheid tot insturing) en links naar onafhankelijke reviews voorkomen dan een gefrustreerde zoektocht op Google. Neem het voorbeeld van het kopen van een videocamera. Ik heb tientallen, ogenschijnlijk degelijke, camera’s vergeleken. Mijn vereisten: minimaal 720p en goede terugschaling bij luid geluid (ofwel geen gekraak als het microfoonbereik bereikt is, wat je op geluidsopnamen van mobieltjes vaak hoort). Het gekke: de meeste fabrikanten boden geen downloadbare ‘samples’ aan van cameraopnames!

Gelukkig bood YouTube uitkomst. Mijn keuze is daardoor uiteindelijk gevallen op een Sanyo VPC-CG10. Niet direct een van de merken die ik aanvankelijk tegenkwam maar zeer toereikend qua prestaties en voor destijds een zeer scherpe prijs. Hadden de fabrikanten de mogelijkheid geboden sample-files te downloaden dan was de keuze al eerder beslecht en wellicht op een ander merk gevallen. Doordat Sanyo een van de weinige merken was waar ik samples van kon vinden werd de keuze enorm ingeperkt.

Het moraal: zelfs een paar samples, genomen onder verschillende omstandigheden, kunnen al de content zijn die de sale helpt sluiten. Vertaal dit principe naar je eigen producten of diensten en je hebt content die een zeer directe bijdrage aan je verkoop levert.

Wees duidelijk over de afzender maar bewaak de inhoud

Consumenten zijn, eerst en vooral, mensen. Marketeers hebben nog wel eens de neiging om dat te vergeten en over het abstracte monster dat ‘de consument’ heet te praten. Het gevaar daarvan is dat je te veel vanuit de organisatie gaat denken en te weinig vanuit de klant. Het overmatig gebruik van eigen merken in ‘branded content’ is daar een voorbeeld van. Zou je het zelf ook niet irritant vinden om elke drie zinnen te lezen over ‘het unieke en gepatenteerde True Motion Capture XtremeHD van FotosyP B.V.‘ ?

Branded content in de praktijk

Zorg dat de afzender duidelijk is en richt je verder op de inhoud. Daarmee bereik je het beste resultaat. Verkoop je fototoestellen? Maak tutorials over hoe je verschillende effecten bereikt en weerhoud je van het continue noemen van je merknaam. De waardering voor zulke tutorials vertaalt zich in merkbinding (aankoop op termijn) maar kan ook een goede aanleiding vormen tot extra aankopen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Leer eerst jezelf leiden, dan anderen”

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Ben je een manager of wil je binnenkort leiding gaan geven aan anderen?
Leer dan eerst om leiding te geven aan jezelf.

Veel mensen werken de hele week heel hard en zijn aan het einde van de week toch ontevreden. Hoe komt dat? Dat komt omdat je de regie over je eigen leven niet hebt. Plato zegt: als je geen plan hebt voor je eigen leven, word je al snel onderdeel van het leven van een ander.

Kwaliteit van het contact

Het is gemakkelijk om als manager te verdwalen in alledaagse zaken: meetings, mailtjes, telefoontjes en gesprekken tussendoor. Maar ook in moeilijke systemen, modellen en managementtheorieën. Een belangrijk onderdeel van jezelf leiding kunnen geven is je bewust zijn van het hier en nu. Je kan anderen nooit goed leiding geven als je jezelf niet kan leiden. Het is lastig om dat goed te doen, omdat je zo snel verstrikt raakt in die alledaagse dingen.

Leiderschap of management

Die essentie gaat natuurlijk zowel zakelijk als privé op. Als leider moet je oppassen dat je niet verstrikt geraakt in allerlei activiteiten, maar moet je zorgen dat je je focust op de kwaliteit van het contact met je medewerkers en klanten. Dat is veel waardevoller. Overigens zijn leiderschap en management twee verschillende dingen. Als leider kan je een goede manager zijn, maar een manager is niet noodzakelijk een goede leider. Daarom is het zo belangrijk dat je eerst leert om jezelf te sturen vanuit persoonlijk leiderschap. Er zijn veel managers die dat niet kunnen, terwijl ze een heel team moeten aansturen.

Als je eenmaal het gevoel hebt dat je jezelf kan ‘aansturen’, dan moet je kijken hoe je je invloed kunt gebruiken om de organisatiedoelen te behalen. Want dat maakt van jou een goede leider. Management gaat hoofdzakelijk over dingen controleren, plannen en beheersen. Leiderschap gaat over invloed uitoefenen en samenwerkingen bevorderen. Het heeft niets te maken met de structuur van de organisatie, maar met de cultuur van de organisatie. Dus vraag jezelf af wat je organisatie nodig heeft, hoe jij je hieraan kan aanpassen en vooral hoe je de mensen binnen je organisatie mee krijgt in de richting van de doelen.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Hoe geef je leiding aan je eigen leven?
  • Wat voor visie en missie heb je daarvoor?
  • Wat is jouw onderhoudsplan? Hoe onderhoud je jezelf en hoe kom je tot bloei?
  • Vanuit je loopbaan: waar kan je maatschappelijk gezien het verschil maken? Wat zouden mensen over je moeten zeggen als je ergens vijf jaar gewerkt hebt?

Problemen opheffen

Een Belgisch ‘trekje’ is om als leider heel snel problemen over te nemen van anderen. Pas daarmee op. Wat kan lopen moet je niet opheffen. Voor elk probleem richten we weer een nieuwe werkgroep op, waarmee we het probleem als het ware ‘opheffen. Het is beter om het probleem op te laten lossen door de mensen die ermee zitten. Wat is hun advies? Zet die mensen in hun kracht door het ze zelf op te laten lossen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Het vijflagenmodel voor business intelligence”

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Om op een gestructureerde manier te kunnen praten over een oplossing voor business intelligence hebben we een model ontwikkeld met vijf lagen.

business intelligence

De onderste laag, invoer, is de basis voor een business intelligence-oplossing: als je gegevens wil analyseren, moeten die gegevens in het business intelligence-systeem ingevoerd worden. Voor een eenvoudig Excel-model voer je vaak met de hand gegevens in, maar meestal zijn de gegevens al in een systeem opgeslagen. Dit kan een database zijn, maar ook Excel-bestanden, tekst- of andere bestanden. En ook kan het zijn dat de informatie die je nodig hebt, op een website te vinden is. Er is een enorme diversiteit in hoe gegevens beschikbaar zijn en elke bron van data heeft zijn eigen manier om de gegevens op te vragen.

Data voorbereiden op analyse

Als je gegevens gaat analyseren, kan je er niet vanuit gaan dat alle benodigde data ook in de juiste vorm beschikbaar zijn om analyses te kunnen uitvoeren. Dat geldt des te meer wanneer je meerdere databronnen gebruikt. Het is daarom nodig om de data voor te bereiden voor analyse. Dat is wat in het model in de laag voorbereiden gebeurt. Hier wordt ‘ruwe data’ getransformeerd tot een verzameling gegevens die geanalyseerd kan worden.

In de praktijk zit er veel werk in deze laag. Met name bij het gebruik van verschillende databronnen is niet altijd duidelijk welke gegevens bij elkaar horen. Veel bedrijfsapplicaties gebruiken nummers om verschillende entiteiten te identificeren, bijvoorbeeld een klantnummer in een verkoopsysteem. Maar het komt veel voor dat verschillende systemen andere nummers gebruiken voor dezelfde klant. Of er wordt wel hetzelfde nummer gebruikt, maar andere informatie over de klant is niet hetzelfde, bijvoorbeeld het telefoonnummer. Het is een hele klus om deze gegevens dan bij elkaar te brengen. In feite is dit specialistenwerk en is er speciale software voor het combineren en opschonen van data.

Filteren van data

Een andere functie in de laag voorbereiden is het filteren van data. Zo zijn in de bronsystemen misschien gegevens van vele jaren beschikbaar, maar willen we in een analyse alleen naar de laatste twee of drie jaar kijken. Of we willen uit een financieel systeem wel alle winst- en verliesposten uit het grootboek, maar niet de balansposten.

Ten slotte kan het bij het voorbereiden van data gaan om een verandering van de structuur van de data. Wat vooral in Excel-bestanden veel voorkomt, is dat gelijksoortige gegevens in verschillende kolommen naast elkaar staan: bijvoorbeeld een kolom voor elke maand. Veel analysetools werken beter met een tabelstructuur waarbij het aantal kolommen vast is. In dit geval wil je dan een transformatie op de gegevens uitvoeren, waarin een tabel wordt gemaakt met een kolom die aangeeft over welke maand het gaat en een kolom met de waarde zelf:

excel

Analyseren: de kern van business intelligence-oplossingen

Als je gegevens eenmaal in een werkbare vorm staan, kan je met het eigenlijke analyseren beginnen. Dit is de kern van elke business intelligence-oplossing. Je bepaalt hier welke doorsnedes je wil maken van je data, bijvoorbeeld per maand en jaar, per klantsegment of welke doorsnede voor jouw organisatie ook relevant is. Een andere factor is welke aggregaties over de gegevens nodig zijn: veel rapporten worden gevormd door de gegevens op een bepaalde manier samen te vatten. Door allerlei berekeningen toe te voegen wordt het mogelijk nog meer inzichten uit de gegevens te halen.

Al deze vormen van analyse worden uitgevoerd door het samenstellen van een analysemodel, waarin doorsnedes, aggregaties, berekeningen en nog meer worden opgenomen. Een goed analysemodel maakt het heel eenvoudig om duidelijke en inzichtelijke rapporten en dashboards te maken. De laag uitvoer heeft betrekking op deze rapporten en dashboards. Op basis van een analysemodel worden de resultaten van het model zichtbaar gemaakt. Deze uitvoer kan allerlei vormen aannemen, van een eenvoudig lijstje cijfers in Excel, via interactieve grafische overzichten, tot professioneel opgemaakte rapporten die volautomatisch worden gecreëerd. De laatste jaren zijn ook infographics populair: hierin worden resultaten op een heel visuele manier weergegeven, waarbij de manier van visualisatie nauw aansluit bij de gegevens zelf. Een voorbeeld is wanneer de zetelverdeling van partijen in de Tweede Kamer wordt weergegeven door op een plattegrond van de Tweede Kamer de zetels de kleur van een partij te geven.

Resultaten van de analyse

De laatste laag draait om het delen van de uitvoer. In de laag delen denk je na over hoe de resultaten van de analyse bij de juiste personen terechtkomen. Een voor de hand liggende manier is om die personen een mail te sturen, wat bij gebruik van Excel veel wordt gedaan. Dit is echter een slechte keuze: elke mail produceert een kopie van het Excel-bestand, waardoor in no-time heel veel versies van hetzelfde bestand ontstaan. Een betere optie is gebruik te maken van een informatieportaal, waarop de rapporten en dashboards beschikbaar zijn voor iedereen die daar toegang toe moet hebben. Daarnaast zijn mobiele apps sterk in opkomst.

In een goede business intelligence-oplossing zijn de vijf lagen duidelijk onderscheiden en worden benodigde bewerkingen op data in de juiste laag uitgevoerd. Dit heeft veel voordelen, zoals het voorkomen dat dezelfde bewerking op data, of dezelfde berekening meerdere keren wordt geïmplementeerd. Dit zorgt ervoor dat het gemakkelijker is om veranderingen in bijvoorbeeld bronsystemen te verwerken in de business intelligence-oplossing. In een slecht opgebouwde business intelligence-oplossing kan een verandering in een bronsysteem op allerlei plekken wijzigingen noodzakelijk maken, tot in de uitvoer aan toe.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Dienend leiderschap”

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap: ‘Gebruik de kracht van je medewerkers’

Hoe productief werknemers zijn, wordt sterk beïnvloed door hun leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat beslissers er goed aan doen om zichzelf als een dienend leider op te stellen. ‘Ondersteun je team zo dat zij het beste uit zichzelf kunnen halen.’

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zo’n leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf.

Invloed van leiders op de organisatie

Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers,‘Best Workplaces’. De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren. Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever

Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Je kan de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega’s.

Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten ze hen en gaan ze direct in gesprek met elkaar. Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen. Uit onderzoek blijkt dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt. Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken.

Dienend leiderschap

Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie. We kunnen dit illustreren aan de hand van het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen enkele wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kan je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.

Samen beslissen

Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen. Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken. Vraag input van je medewerkers.

Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. In dat geval moet je transparant zijn in je communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.

Teken je ideale werkomgeving

De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kan je ook uitleggen aan je medewerkers. Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit.

Een goed voorbeeld is de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers om hun ideale loopband te tekenen. Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerkers.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Zelfsturing of samensturing?”

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing of samensturing

“Zelfsturing, samensturing, wat maakt het uit?” Heel veel, zo blijkt in de praktijk.

Dit hoor ik regelmatig. “Het is toch allemaal hetzelfde? Gewoon minder management.” Als ik dat hoor, weet ik dat mensen nog geen connectie hebben gemaakt met waar het werkelijk om draait. Als je verbinding maakt met de onderliggende waarden van samensturing, is het geen inwisselbaar model of inwisselbare structuur meer.

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing leek een goede manier om van onderop te organiseren en het commitment en eigenaarschap van medewerkers te versterken. Inmiddels weten we dat daarvoor meer nodig is. Vaak worden belangrijke elementen in het ‘samen één organisatie zijn’ overgeslagen of verwaarloosd vanuit het grote ideaal van autonomie.

Met als gevolg verwaarloosde teams, silovorming, ziekteverzuim en het herinvoeren van hiërarchische structuren.

Los van alle implementatieproblemen is er ook een ideologisch verschil tussen zelfsturing en samensturing.

We hebben ontdekt dat de onderliggende waarden van de meeste zelfsturingsaanpakken autonomie, ruimte en vrijheid zijn, ervan uitgaande dat dit leidt tot de beste zelfontplooiing. Samensturing gaat uit van een heel andere ultieme – en wellicht verrassende – waarde: het besef van wederzijdse afhankelijkheid.

Die wederzijdse afhankelijkheid is al beschreven door Stephen R. Covey (1993), met win/win denken, wederzijds begrip en synergie. Het gaat om het besef dat je in je eentje de organisatie niet kunt maken, dat je als manager helemaal niets te implementeren hebt zonder je mensen en dat het gezamenlijk belang altijd boven het individueel belang gaat.

Samensturing gaat ervan uit dat een organisatie een doel heeft, een reden van bestaan, zoals overigens ook iedere mens. Dat doel is verbonden met de waarde die de organisatie genereert voor haar klanten en medewerkers. Persoonlijke vrijheid houdt op waar ze het collectieve doel in de weg staat.

Dus de eerste zoektocht betreft altijd de verbinding tussen persoonlijke drijfveren en het doel van de organisatie – die er vaak wel, maar soms ook niet is. We merken dit spanningsveld ook op in onze Lencioni opleidingen waar we zien dat er een groot verschil is tussen persoonlijke betrokkenheid en teambetrokkenheid.

Autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid

We zijn onderweg van een verticaal georganiseerde samenleving, vol systemen en gevestigde posities, naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin (individuele) betekenisgeving een veel grotere rol speelt. De systeemwereld bood mensen echter wel houvast. Het is niet voor niets dat veel mensen de weg kwijtraken bij het zoeken naar individuele betekenisgeving; er is geen gezamenlijk kompas meer waaraan je je overtuigingen kan toetsen.

Als we succesvol willen transformeren naar een horizontale samenleving, zullen we ons dus eerst opnieuw moeten leren verbinden aan elkaar en aan een collectief doel. Pas als jouw individuele drijfveren en kwaliteiten samenvallen met een collectief doel, ervaar je dat jij echt van betekenis bent in de samenleving. En binnen de organisatie, die immers een minisamenleving is.

Ik geloof dat een te snelle beweging naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin de autonomie van het individu hoogtij viert, niet wenselijk is. Die zorgt er namelijk voor dat we belangrijke teamwaarden kwijtraken en ten prooi vallen aan individualisme en polarisatie.

Dan gaan we van een heerschappij van het systeem naar een heerschappij van het individu. Maar we zijn nu eenmaal als mensen niet gemaakt om alleen te sturen, we zijn niets zonder de ander. En met allemaal individuutjes bouw je geen succesvolle organisatie, that’s for sure.

Dus niet autonomie, maar een besef van wederzijdse afhankelijkheid en vooral teambetrokkenheid (Lencioni) zorgt ervoor dat we succesvol de transformatie maken naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving.

Alleen door dat besef kunnen we ons opnieuw verbinden aan elkaar en aan een betekenisvol doel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie”

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Als het gaat om het benutten van het concurrentievoordeel van diversiteit, slagen maar weinig bedrijven erin. Gisteren werd ik eraan herinnerd waarom. Ons kantoor had een bijeenkomst om belangrijke elementen van onze strategie en marketinginspanningen te bespreken, tot er iets gebeurde – we kregen ruzie.

Geen kleine onenigheid. Maar een luide, controversiële, ongemakkelijke en gepassioneerde discussie. Met aan de ene kant van het gevecht enkele van onze teamleden die hun punt bepleitten op basis van een zeer nauwkeurige en letterlijke interpretatie van iets dat we maanden eerder besloten hadden. En aan de andere kant een groep teamleden die nog harder hun punt maakten gebaseerd op een meer theoretische interpretatie van die eerdere beslissing.

Gedurende enkele minuten klonk ons debat meer als een vechtpartij, waarbij teamleden elkaar verweten op basis van intellectuele vooroordelen en zwakke plekken. Omdat er veel vertrouwen is binnen ons team, kwam ons argument gelukkig nooit in de buurt van persoonlijke of bedrieglijke aanvallen, hoewel een buitenstaander die ons niet kent dat zeker wel gedacht zou hebben. Toen het gevecht voorbij was en we tot een beslissing waren gekomen, kwamen er een paar dingen bij me op. Ten eerste was het conflict – zo oncomfortabel als het destijds was – iets geweldigs omdat het ons dichter bij de waarheid bracht, die vaak ergens tussen twee uiteenlopende standpunten ligt. Ten tweede waren die uiteenlopende standpunten niet gebaseerd op willekeur, maar op de verschillende persoonlijkheidsprofielen van de mensen aan beide zijden; de ene kant bestond uit onze meer rationele en data-gestuurde teamleden, terwijl de andere onze meer emotionele, intuïtieve mensen vertegenwoordigde.

Dit brengt me terug naar de kracht van diversiteit en de reden waarom die zo verkeerd begrepen en onderbenut blijft binnen de meeste organisaties: het vereist conflicten. Het praktische voordeel van diversiteit komt hierop neer: een groep mensen met verschillende perspectieven neemt meestal betere beslissingen en vindt creatievere oplossingen dan de groepen met grotendeels dezelfde opvattingen, achtergronden en vaardigheden. Dit geldt voor alle teams, of ze nu een bedrijf, een kerk, een school of een filmstudio runnen. Wanneer een team echter niet productief conflicten kan aangaan, blijft niet alleen die diversiteit onbenut, maar wordt het een concurrentienadeel.

Dat komt omdat wanneer teamleden met uiteenlopende standpunten hun posities niet openlijk en hartstochtelijk kunnen verdedigen, het team die ideeën niet goed kan begrijpen en opnemen in een definitieve beslissing. In plaats daarvan gaan ze gefrustreerd akkoord met een compromis, blijven ze ontevreden over de uitkomst en zijn ze boos op hun teamleden die ze nog steeds niet begrijpen.

Helaas is dit de norm in vrijwel elke organisatie. En dat komt omdat wanneer we het hebben over diversiteit, de nadruk gewoonlijk ligt op acceptatie en tolerantie en “met elkaar opschieten”. Dit zijn allemaal goede dingen. Het probleem komt pas naar boven wanneer deze eigenschappen mensen ervan weerhouden om elkaars standpunten uit te dagen uit angst om bekrompen of intolerant over te komen.

De sleutel om diversiteit te laten werken is dus mensen eerst leren hoe ze elkaars verschillen moeten waarderen en vervolgens hoe ze de best mogelijke uitkomst kunnen nastreven. Wanneer een bedrijf dat kan doen, verandert het de diversiteit van een slogan in een echt concurrentievoordeel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Groeien van binnenuit”

Groeien van binnenuit

Groeien van binnenuit

Veranderen is voor een mens één van de allermoeilijkste dingen in het leven. Toch is verandering precies wat jij van je klant vraagt. Hoe pak je dit dan het beste aan?

Je kan je voornemen om te stoppen met slechte gewoontes, maar met dat voornemen ben je er nog niet. Maar al te vaak neemt de routine van die gewoontes het weer over. Werkelijk stoppen vereist een totaal andere visie op de werkelijkheid, een verandering in je binnenste die jou in staat stelt te transformeren. Dit noemen we ook wel ‘een verandering tussen de oren’: een inzicht.

“Het juiste inzicht leidt tot het juiste handelen.” – Socrates

Gevolg: je kan niet anders meer handelen dan naar het nieuwe inzicht. Je wilt niet meer terug naar vroeger. Alles staat op zijn kop, want je kan jezelf niet meer identificeren met vroeger. Bijvoorbeeld, je bent gestopt met roken of je bent actiever en gezonder gaan leven…  Je herschrijft op dat moment jouw geschiedenis. Er heeft als het ware een transformatie plaatsgevonden.

Vasthouden aan het oude is menselijk

Zo kan je ook tot de conclusie komen dat je huidige manier van verkopen niet meer werkt. Ondanks dat blijf je toch vasthouden aan die manier van werken. Dat is menselijk: van nature houdt de mens zo lang mogelijk vast aan de status quo, tot het niet meer kan en de gevolgen te ernstig worden. Volgens breinwetenschappers heeft dit te maken met de overleving van de soort. Veranderingen zijn mogelijke bedreigingen en resulteren in vecht- of vluchtreacties: tegenwerken, weglopen, niets doen.

In deze transitieperiodes ervaart men soms crisissen. Wil je de transformatie en/of verandering tot stand brengen, dan zal j het oude eerst moeten loslaten, hoeveel pijn dit ook doet. Ook zal je het nodige geduld voor dit proces moeten opbrengen.

Ben jij netjes opgevoed?

Veranderen van binnenuit is effectief en duurzaam. Uiteindelijk is dit de enige vorm van persoonlijke ontwikkeling die echt werkt, hoeveel goeroes je ook gaat bezoeken. Maar veel zaken die we zouden willen veranderen komen niet echt van binnenuit, maar van buitenaf.

Zo wil de maatschappij jou vanaf je prille bestaan al veranderen door haar overtuigingen bij te brengen vanuit boekenwijsheid, wetenschap, cultuur, opvoeding, onderwijs… We kunnen niet anders dan leren en doen om te kunnen meedraaien in de maatschappij, om te overleven en om erbij te horen. Dit geldt ook voor hoe men verkopers te werk wil zien gaan, voor hoe we bewegen op de werkvloer.

Soms is dergelijke hersensoftware die men wil installeren niet compatibel met jouw operating systeem. Je functioneert wezenlijk anders.

Is de bedrijfscultuur compatibel met jouw operating system?

Voorbeelden en opties

  • Als verkoper bent je meer introvert terwijl men in de bedrijfscultuur tafelspringers verwacht als verkoperspersoonlijkheden.
  • Je bent als persoon creatief denker, terwijl je bazen doeners zijn en niet erg houden van nadenken en visievorming.
  • Je hebt het nodig om je gesprekken goed voor te bereiden en naar de juiste openingen te zoeken en dit terwijl je werkt in een adrenalinecultuur van haasten van de ene vergadering naar de andere.
  • Je bent een sociaal beest en je vindt het heerlijk om vanaf ’s morgens met je collega’s te kletsen en je komt terecht in een omgeving met serieuze collega’s, stil achter hun schermen.

Het gevolg is vaak dat je een verandering aan wil gaan. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat je de volgende opties hebt:

  1. Je huidige omgeving en baan aanpassen, naar j toe laten bewegen. Daarvoor zal je moeten onderhandelen. Het kan passen in de nieuwe happiness cultuur waar medewerkers zelf vorm geven aan hun job. Deze nieuwe trend heet job crafting.
  2. Een nieuwe omgeving zoeken, veranderen van baan… Soms is dit de beste oplossing.
  3. Zelf transformeren: j aanvaardt het eventueel ‘niet-gewenste’ en als door een wonder past de omgeving zich toch aan jou aan.

De laatste optie lijkt hogeschoolmagie, maar in wezen is het een aanpak die we als verkoper vaak toepassen zonder dat we dit beseffen. Bijvoorbeeld wanneer we echt luisteren, aanvaarden dat de klant met eigen antwoorden komt en dan toch merken dat de klant voor onze argumentatie kiest, alsof die van hemzelf komt.

De geheime strategie van beïnvloeden toegepast in de verkoop

Bij het lezen van het bovenstaande heb je mogelijk de analogie met het verkoopproces al ontdekt. Ook de klant moet het oude kunnen loslaten wanneer hij met jou in zee gaat:

  • De oude visie veranderen.
  • Afscheid nemen van een oude leverancier.
  • Een nieuwe werkwijze aanvaarden en de oude werkwijze loslaten.

Praktijkvoorbeelden

  1. Als je een nieuwe job zoekt, zal je eerst moeten beslissen je huidige werkgever te verlaten (groeien).
  2. Als je een nieuwe bank overweegt, moet je eerst beslissen dat je huidige bank niet meer voldoet (inzien).
  3. Als je klanten veranderen, dan moet je misschien mee veranderen, anders raak je ze kwijt (overleven).

De vraag is dan…

Vragen die tijdens een verkoopgesprek kan stellen om de benodigde verandering bespreekbaar te maken:

  • Welke oplossingen heb je zelf al overwogen?
  • Heb je al intern gezocht naar antwoorden? Zijn er intern collega’s die hier ook mee bezig zijn?
  • Wat heeft jouw bedrijf in het verleden al gedaan in dit verband? Waarom is dat toen niet gelukt?
  • Wat is de reden dat je nog op zoek bent?
  • Kan de huidige leverancier het niet oplossen?
  • Wat maakt dat klanten dan voor jullie kiezen? Waarom lopen ze weg?

Bedenk voor jezelf drie van dergelijke vragen, die specifiek opgaan voor jouw sector, product of dienst.

Conclusie

Verkopen = de klant bewegen tot verandering.
Veranderen = één van de moeilijkste dingen die de mens in het leven moet doen.

Wanneer je inziet dat de manier waarop een wezenlijke verandering in jouw persoonlijk leven tot stand komt, gelijk is aan de manier waarop een klant moet veranderen om met jou in zee te gaan, dan krijg je diepgaand inzicht in het verkoopproces. Je zal zien hoe jij je klant kan helpen bij zijn/haar transformatieproces. Met behulp van de juiste vragen help je jee klant zijn eigen conclusies te trekken en stappen te zetten, op weg naar een deal met jou.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “De 13 mogelijke koopmotieven in een sales gesprek!”

De 13 mogelijke koopmotieven in een sales gesprek!

13 koopmotieven

Persoonlijk denk ik dat het bij verkopen niet gaat om de verkoper en zijn vaak goed gerepeteerde verkoopproces. Het gaat meer om de koper en zijn eigen koopproces. Het gaat daarom niet om hoe goed je verkoopmotieven zijn maar om boven tafel te krijgen wat de koopmotieven zijn van degene waarbij je aan tafel zit.

Wees consultatief in je verkoopgesprekken. Zorg dat je voor jezelf helder hebt wat de grootste behoeftes zijn van je klant zodat je precies aan hun vraag kunt voldoen. Ontdek de onbewuste koopmotieven en maak ze bespreekbaar. Behoed jezelf wel voor een saai kruisverhoor: gun het gesprek zijn natuurlijke verloop en probeer behoeftes boven tafel te krijgen waar andere aanbieders wellicht nog niet aan gedacht hebben. Zo toon je inzicht en laat je zien dat je betrokken bent. En maak je jezelf onderscheidend tegenoverstaande van concurrenten.

Klantbehoeften

Laten we allereerst beginnen met loslaten dat jouw klant ook maar enigszins geïnteresseerd is in de in’s en out’s van jouw product of dienst. Waar het om draait is dat je klant zit met een prangende behoefte die hij graag vervult ziet. Hierbij is het product of de dienst die je aanbiedt het middel maar zeker niet het doel. Onthoud dat het doel van je klant ook jouw doel wordt. Verdiep je daarom goed in het geen wat je klant zegt. Schrijf mee, haak in op wat er gezegd wordt, is het je nog niet helemaal duidelijk? Blijf door vragen! Vraag desnoods of ze het vereenvoudigt uit willen leggen. Zorg dat je echt begrijpt wat de klant van je vraagt. Noteer tussendoor ook specifieke quotes van je gesprekspartner: zo kun je later, bij het vervullen van de koopmotieven terug grijpen naar hetgeen wat de klant woord voor woord gezegd heeft. Ga het gesprek aan tot je het met elkaar eens bent; dan begint de verkoop.

KOOPMOTIEF 1: GELD

Tijdens het verkoopgesprek, of liever gezegd het gesprek waarin je de behoefte bepaalt  van je klant, is het stellen van de juiste vragen essentieel bij het vinden van de pijnpunten. Op vragen als; “Wat zou u nu het liefste willen?” of “Wat is uw hoogst haalbare doel?” krijg je vaak eenvoudige antwoorden terug als: “ja, veel verdienen” of “slapend rijk worden”. Hoewel men altijd meer wil verdienen door minder te werken is het echt zaak scherp te krijgen waarom dit van belang is. Komt er nu te weinig geld binnen? Willen ze meer groei realiseren? Staan ze op het punt om te gaan investeren? Zoals je merkt werkt dit koopmotief twee kanten op. Willen ze meer inkomsten of juist besparen op huidige uitgaven. Desalniettemin is het koopmotief ‘geld’ voor zowel grote als kleine ondernemingen een krachtig motief.

KOOPMOTIEF 2: ZEKERHEID

Laat ik een eenvoudig voorbeeld nemen om dit motief toe te lichten. Stel, je hebt een mobiel telefoonabonnement en je hebt al jaren aan een stuk een éénjarig abonnement maar je hebt vernomen dat de mobiele aanbieders op het punt staan om de tarieven te verhogen. Op dat moment kan het zijn dat dit je doet besluiten om een tweejarig abonnement af te sluiten om jezelf de garantie te geven dat je nog een jaar extra voordelig kan bellen. Zo heb je dus zekerheid gekocht en heb je geld bespaard. Het draait hier dus om het vinden van zekerheid en het zoveel mogelijk vermijden van onzekerheid.

KOOPMOTIEF 3: VEILIGHEID

Als we eenmaal hebben bemachtigd wat we nodig hebben of graag willen hebben is het natuurlijk van belang dat we het niet verliezen. Zo bescherm je bijvoorbeeld je nieuwe laptop met de beste virusscanners en koop je voor je mobiel een beschermhoesje.

KOOPMOTIEF 4: SAMENHORIGHEID

Zoals te zien op de derde treden van de piramide van Maslow staat samenhorigheid: behoefte aan vriendschap, liefde en positieve sociale relaties. Zo merk je bijvoorbeeld snel een klik als in een gesprek blijkt dat je uit dezelfde streek komt, van dezelfde muziek houdt of een hobby deelt. Een merk als Apple speelt goed in op dit samenhorigheidsgevoel.

KOOPMOTIEF 5: GEMAK

Door de sterke groei van het internetgebruik de afgelopen jaren op allerlei mobiele devices is de groei van webshops sterk toegenomen. Op dit moment zorgen zij ervoor dat zij in spelen op een grote behoefte van de klant van tegenwoordig namelijk: gemak. Je kunt 24 uur per dag winkelen. Vaak is het de volgende dag al in huis. Je kan aan de slag vanuit je luie stoel. Je kan eenvoudig de kwaliteit checken, zien wat een ander van het product vindt en ze brengen het tot aan de voordeur. Het motief gemak komt voort uit een steeds groter worden verlangen om gemakkelijker en zo comfortabel mogelijk te leven zonder al te veel inspanning te moeten leveren. Tijdsbesparing en efficiëntie zijn hierbij een grote bepalende factor.

KOOPMOTIEF 6: STATUS

Gelukkig zijn we als het gaat om kopen en verkopen niet alleen maar gedreven door het motief “geld” en dan vooral het besparen van geld. Als dat het geval zou zijn zouden er nooit dure producten verkocht worden. Denk bijvoorbeeld eens aan een horloge. Een goedkoop plastic horloge geeft exact dezelfde tijd aan als een dure Rolex; toch zijn er genoeg mensen die veel geld neertellen voor zo’n dure klok. Het is deels een kwestie van smaak maar ergens ook een behoefte aan waardering en erkenning. Ook is het een onderscheidend vermogen ten opzichte van een concurrent. Hoewel duurder niet perse betekent beter kan het wel wenselijk zijn een bepaalde klasse uit te stralen. Als je merkt dat een klant hier gevoelig voor is, speel dan eens in op dit motief.

KOOPMOTIEF 7: TIJDSBESPARING

Zoals ik al aangaf in motief 5 is gemak vaak een belangrijk motief. Zowel voor de klant als zijn doelgroep. Probeer zoveel mogelijk je klant te ontzorgen zodat zij zich meer kunnen focussen op hun corebusiness. Zo komt je door het vereenvoudigen van de werkzaamheden door een goed passend product ook weer uit bij motief 1. Tijd is geld. En zo kunnen ze dus besparen.

KOOPMOTIEF 8: VERNIEUWING

Iedereen kent er wel een aantal. Degene die meteen de allernieuwste gadgets willen hebben. Zij worden gedreven door het verlangen graag hip of modern te zijn. Zij springen graag in het diepe, durven het avontuur aan te gaan en willen zeker niet gezien worden als ouderwets. Deze vooruitstrevende houding maakt ze een Early adaptor. Dit speelt ook bij bedrijven een grote rol. Sommige bedrijven zijn actief op zoek naar het nieuwste van het nieuwste, nieuwe producten of technieken, echte innovaties. Daarmee willen zij zich onderscheiden of een flinke voorsprong nemen op de concurrentie. Ook bij dit motief komt motief 1 weer om de hoek kijken. Een vernieuwing kan immers zorgen voor een besparing binnen de organisatie.

KOOPMOTIEF 9: LUST

We hebben allemaal wel eens iets gekocht wat we niet echt nodig hadden maar gewoon moesten hebben. We zijn allemaal mens en hebben nou eenmaal onze verlangens. Bij lust aankopen spelen vooral onze zintuigen een grote rol. We verlangen naar plezierige prikkels en vermijden zoveel mogelijk de onplezierige. Mocht je een product op dienst verkopen waarbij zintuigen een grote rol spelen, onderken dan het belang en speel er op in.

KOOPMOTIEF 10: SCHOONHEID

Over smaak valt niet te twisten maar we kijken allemaal graag naar mooie dingen. Of liever gezegd we vermijden graag lelijke dingen. En wat voor de een mooi is kan lelijk zijn voor de ander. Vaak spelen bij de aankoop van een product of dienst meerdere koopmotieven een rol. En het klinkt misschien gek maar als er twee gelijkwaardige producten of voorstellen liggen kan de vormgeving of degene die het aanbiedt echt het verschil maken. Denk hierbij aan een winnende offerte of een strak vormgegeven webshop.

KOOPMOTIEF 11: UNICITEIT

Haaks op het motief van samenhorigheid staat uniciteit. Van nature is de mens een ‘kuddedier’. We gaan het liefst om met mensen die bijvoorbeeld dezelfde interesses hebben, maar daarbij willen we wel onze eigen identiteit behouden. Bij bedrijven komt dit ook terug. Er zijn duizenden ontwerpbureaus, maar allemaal willen ze op hun eigen manier uniek zijn. Dit kan dus een koopmotief vormen om jouw product of dienst aan te schaffen.

KOOPMOTIEF 12: ZELFONTPLOOIING

Bovenaan in de piramide van Maslow staat: zelfontplooiing. We willen graag onze persoonlijkheid en mentale groeimogelijkheden ontwikkelen en we willen daarin niet belemmerd worden. Vooral in trainingen is dit een terugkerend koopmotief. Door het volgen van opleidingen en trainingen ontwikkel je jezelf en kun je mentaal groeien.

KOOPMOTIEF 13: NOODZAAK

Onderaan de piramide van Maslow staan de eerste levensbehoeften. Die moeten we kopen, willen we blijven leven. Dit zijn de zogenaamde eerste levensbehoeften. Die moeten we kopen uit noodzaak. Naast deze goederen kun je ook denken aan goederen of diensten die we wettelijk gezien moeten aanschaffen. Wil je reizen, dan moet je een paspoort aanschaffen. Daarmee is noodzaak het laatste koopmotief in het rijtje.

Het doel van het onderkennen van koopmotieven is dat je vergeet wat je verkoopt: je verkoopt geen ontwerpen, boeken, trainingen, drukwerk, computers, advies, machines, etc. Je verkoopt wat het doet voor de klant, namelijk één of meerdere van de hierboven genoemde koopmotieven. Als je in staat bent deze koopmotieven te koppelen aan jouw producten, dan krijg je vanzelf jouw persoonlijke zogenaamde sellogram.

De bovengenoemde koopmotieven kun je vervolgens nog verder indelen emotionele koopmotieven en rationele koopmotieven maar daar kom ik graag later eens op terug.

0 comments on “Telling én selling”

Telling én selling

Telling én selling

‘Telling is not selling’ – dit verkoopmantra van de oude verkoopgoeroe Brian Tracy is nog steeds populair bij sommige verkoopcoaches en andere sales-o-logen. Toch kan ‘vertellen’ je wel meer succes opleveren, lees hier hoe.

Telling én selling

Natuurlijk zijn goed doordachte vragen nog steeds waardevol, onmisbaar zelfs, in de salespraktijk. Vooral blijven doen dus. Daarnaast is er een aanvullende manier om impact te maken op je klant: je expertise delen. En dat doe je door…te vertellen.

Waarom?

Zowel jij als salesprofessional als je klant hebben te maken met impactvolle ontwikkelingen. Denk hierbij aan de toegenomen beschikbaarheid van informatie, razendsnelle veranderingen op technologisch, maatschappelijk en politiek vlak en veranderd klantgedrag. Soms is het nauwelijks bij te houden. Wie hield zich tien jaar geleden bezig met big data? Wie kende de term AI? Wie wist wat blockchain was? Voor klanten is kennis van ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor hun business cruciaal voor succes. Dat biedt een prachtige kans voor jou in je commerciële rol.

Geloofwaardigheid claimen vs geloofwaardig zijn

Bij veel koopbeslissingen draait alles om vertrouwen. Een belangrijke bouwsteen van vertrouwen is ‘geloofwaardigheid’. Roepen dat je geloofwaardig bent leidt eerder tot wantrouwen dan vertrouwen.

Geloofwaardigheid is iets dat je klanten moeten ervaren.

Hoe krijg je dat voor elkaar? Onder andere door relevante kennis en expertise te delen. Als je je expertise demonstreert, krijgt je gesprekspartner sneller het gevoel dat jij de geschikte persoon bent om zaken mee te doen.

Professionele voorbereiding is the key

Dit doet je bijvoorbeeld door te vertellen hoe jouw product of dienst andere klanten heeft geholpen bij het oplossen van vergelijkbare problemen. Als je dit gericht wil doen, is een professionele voorbereiding van een commercieel gesprek broodnodig. Dus sorry: ‘gewoon jezelf zijn’, ‘verliefd worden op je klant’ en dat soort kreten klinken heerlijk romantisch en hip, maar in serieuze salessettings is er meer nodig voor succes.

Expertise delen vraagt dus om voorbereiding. De hoeveelheid tijd hiervoor varieert per type sales en situatie. Voor veel B2B situaties is 30-45 minuten een goede richtlijn. Begin bij de omgeving van de klant. Check bijvoorbeeld zaken als:

  • Wat zijn de laatste ontwikkelingen bij het bedrijf?
  • Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen in hun branche?
  • Wie zijn hun belangrijkste concurrenten?
  • Wat is hun belangrijkste doelgroep en welke ontwikkelingen spelen daar?
  • Hoe kan mijn dienst of product waardevol zijn voor hen?
  • In welke vergelijkbare situaties hebben klanten voor mij gekozen en waarom?

Salesvriend Google en brancherapporten van banken of adviesorganisaties zijn praktische bronnen voor je voorbereiding.

Goede timing voor goede vragen… Mooi, goed voorbereid begin je het gesprek met je klant. Het moment waarop je je expertise deelt, verschilt natuurlijk per situatie. Ik raad je aan om hier niet te lang mee te wachten. Professioneel expertise delen vergroot vertrouwen en hoe eerder dat plaatsvindt, hoe beter. Je kan bijvoorbeeld aangeven: ‘Tijdens mijn voorbereiding op dit gesprek las ik dat veel bedrijven in je branche te maken hebben met trends X, Y en Z. In hoeverre is dat herkenbaar voor jou?’ Of ‘Wat we vaak zien is dat X (onderwerp, trend) een belangrijk thema is in jullie praktijk. Hoe gaan jullie daarmee om?’

Op deze manier profileer je jezelf als een professional die zich vooraf verdiept in de wereld van de klant. Dit geeft je een belangrijke voorsprong op salespro’s die zich beperken tot vooral vragen stellen. En al helemaal op de pratende brochures in het veld die de klant vermoeien met de promopraat over hun product.

… en telling…

Later in het gesprek kan je je expertise verder demonstreren. Een effectieve manier is praktijkvoorbeelden te beschrijven die voor de klant relevant zijn. Leidt dit subtiel in door bijvoorbeeld te vragen: ’Kort geleden hebben we daar in een vergelijkbare situatie een aantal ideeën voor bedacht. Mag ik je daar iets meer over vertellen?’ Of: ‘Een andere klant van ons wilde dat ook verbeteren. We hebben daar toen een aanpak voor ontwikkeld waar hij erg tevreden over is. Vind je het interessant om te weten hoe we dat hebben gedaan?’

… is selling

Zorg er vervolgens voor dat je praktijkcasus concreet, herkenbaar en realistisch is. Liefst met cijfermatige onderbouwing. Dat is soms best veel werk, denk je misschien. Klopt, dat is het ook. Aan de andere kant: het is een krachtig hulpmiddel waarmee je de diepgang in je gesprekken vergroot, het vertrouwen versnelt en het rendement verhoogt. Telling én selling dus; ontdek de mogelijkheden in jouw business!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!