Maak je eigen E-Learning met Articulate

E-Learning Modules zijn niet meer enkel weggelegd voor de grote internationale bedrijven. Vandaag de dag zijn er reeds haalbare en budgetvriendelijke mogelijkheden om zeer kwalitatieve E-Learnings te ontwikkelen. Onder andere met de software van “Articulate” (Rise/Storyline).

Trixolutions kan jou helpen om je E-Learnings zelf te leren maken via onze Articulate opleiding OF kan voor jou je opleiding omzetten in een E-LEarning.

Benieuwd naar de mogelijkheden? Vraag hier een gratis demo aan!

De voordelen van de E-Learning zijn, helaas ook een stuk door de coronacrisis, meer in de belangstelling komen te staan.

  • Schaalbaarheid: eens de module gemaakt is kan die voor een onbeperkt aantal deelnemers ingezet worden.
  • Aanpassing: de module kan makkelijk, bij veranderingen naar inhoud, aangepast worden.
  • Herhaling: deelnemers kunnen er makkelijk een tweede of derde keer doorgaan om zo de leerdoelen nog beter te behalen.
  • Tempo: deelnemers kunnen door de E-Learning Module gaan wanneer het hen het beste uitkomt.
  • Controle: de inhoudelijke kennis kan getest worden alsook de vooruitgang in de module.

Om je alvast op gang te helpen hierbij onze 10 tips helpen jou bij het opzetten van je E-Learning!

Tip 1. Wat wil je bereiken?

Het is verstandig om bij het maken van je e-learning na te denken over wat je met je e-learning wilt bereiken. Bedenk dus wat je cursisten moeten weten aan het einde van de training.

Denk dus na over de leerdoelen van je e-learning

Dit kun je aan de hand van een structuur doen:

  • Stap #1: Schrijf alles op wat een deelnemer moet kunnen na het volgen van jouw online training. Maak dit zo concreet mogelijk, zoals “een sollicitatiebrief  kunnen schrijven” of “de basis van SEO snappen”. Dit kun je zien als leerdoelen.
  • Stap #2: Schrijf alle stappen op die iemand moet nemen om de leerdoelen te bereiken. Probeer het pad zo logisch mogelijk te omschrijven. Dit zijn je subdoelen.
  • Stap #3: Verdeel de stappen in secties. Secties maken het volgen van je lesstof overzichtelijker voor cursisten, omdat je gerelateerde onderwerpen bij elkaar bundelt. Een sectie is is bijvoorbeeld ‘de motivatiebrief’. Deze secties ga je zo onderverdelen in lessen, waar de daadwerkelijke content van je training in zit.
  • Stap #4: Vul de secties met lessen. Dit is in het voorbeeld ‘indeling van de brief’ en ‘je motivatiebrief laten nalezen’, welke beide bij de sectie ‘de motivatiebrief’ horen.
  • Stap #5: Zet de secties in een logische volgorde.

Tip 2. Kies een geschikte e-learning tool

Dit klinkt misschien een beetje als ‘wij van WC-eend adviseren WC-eend’. Toch is het essentieel om de juiste tool te kiezen voor je e-learning.

Dit moet een tool zijn die aansluit bij jouw online training. Gebruiksvriendelijkheid is ook een punt van overweging. Je wilt natuurlijk niet uren bezig zijn met het uitvinden van een tool: je wilt meteen kunnen beginnen met het in elkaar zetten van je training.

‍Tip 3. Betere leesbaarheid

Bij een online training ligt afleiding al snel op de loer. Facebook en LinkedIn zijn namelijk zo geopend. Je wilt dus dat je cursisten hun aandacht bij jouw training houden. Wat helpt is het verbeteren van de leesbaarheid van je training. Hier zijn trucjes voor.

  • Korte zinnen
    Zorg voor korte zinnen. Dit leest een stuk makkelijker. Zo houden je cursisten hun aandacht beter bij je training.
  • Jargon
    Let ook op jargon. Woorden die jij dagelijks in je werk gebruikt, zijn misschien onbekend bij je cursisten. Mocht je dit echt willen gebruiken, dan kun je deze woorden de eerste keer uitleggen.
  • Kopjes
    Deel je training op in korte alinea’s, zodat het makkelijker wordt om een alinea uit te lezen. Zorg wel voor duidelijke kopjes boven de alinea’s.

Tip 4. Microlearning = awesome

Microlearning betekent dat je jouw training opdeelt in kleine, hapklare brokken. Dit leert makkelijker dan één lange online cursus. Denk bijvoorbeeld aan Duolingo. Hier kun je telkens nieuwe woorden en grammatica leren, opgedeeld in kleine ‘hapjes’. Microlearning stimuleert bovendien je cursist om je training af te ronden.

Wanneer je cursist een deel van de cursus heeft gehaald, voelt hij/zij zich vaak gemotiveerd om door te gaan. Dit in tegenstelling tot een lange cursus waar je halverwege de lesstof geen zin meer hebt om verder te lezen. Microlearning helpt je e-learning succesvol te maken!

Tip 5. Wees een contentkoning(in)

Wissel de soorten content in je e-learning af. Zo hou je jouw e-learning interessant. Neem bijvoorbeeld een video op, of voeg er een van Youtube toe. Link naar een interessante infographic of nieuwsartikel. Voeg foto’s toe. Of een quiz. De mogelijkheden zijn legio.

Podcasts zijn tegenwoordig ook helemaal hip en worden ook steeds vaker binnen e-learning gebruikt.

Tip 6. Ieder z’n eigen leerpad

Een van de voordelen van het geven van een online training is dat je elke deelnemer een eigen leerpad kunt aanbieden. Zo kun je heel gemakkelijk inspelen op de behoeften van je cursisten. Wanneer je cursist iets niet begrijpt, kun je hem/haar extra content aanbieden.

Andersom werkt dit natuurlijk ook: wanneer jouw cursist een deel van je online cursus erg makkelijk vindt, kun je hem/haar verdiepende stof geven. Zo verhoog je de resultaten van je deelnemers!

Tip 7. Herhalen, herhalen, herhalen

Leraars die vroeger zeiden dat herhaling noodzakelijk was om dingen te leren, hadden stiekem wel gelijk.

Het is wetenschappelijk bewezen dat lesstof niet herhalen leidt tot vergeten. Wanneer je cursist vandaag iets leest, en je dit niet herhaalt, zal 80% tot 90% binnen een week weer vergeten zijn.

Zorg dus daarom voor voldoende herhaling in je e-learning. Denk aan samenvattingen, quizzen en toetsen.

Tip 8. Groepsgevoel aanwakkeren

De meeste mensen zijn groepsdieren, maar e-learnings zijn vooral op het individu gericht. Toch kun je het groepsgevoel stimuleren. Laat je cursisten bijvoorbeeld samen een opdracht doen. Naast een fijne afwisseling motiveert dit ook je deelnemers om je cursus af te ronden.

Tip 9. Even testen

Het mooie aan een online cursus maken is dat je kennis meteen kan toetsen. Dit helpt je cursisten ook bij het onthouden van je leerstof (weet je nog, herhaling, herhalen, herhalen!). Herhaal de geleerde lesstof aan het eind van een hoofdstuk met een oefentoets en sluit een module af met een eindtoets. Zo zullen ze nooit meer jouw content vergeten!

Tip 10. Niet te serieus

Af en toe kun je prima een grapje in je training maken. Lachen ontspant het lichaam namelijk en een ontspannen lichaam is ontvankelijker voor nieuwe ideeën. Zo blijven je cursisten uiteindelijk langer geconcentreerd!

Beslissingen nemen met een team

Beslissingen bepalen het resultaat van een project. Ervaren teams hebben vaste modellen opgesteld om beslissingen te nemen. Jonge teams zijn daar nog mee aan de slag en dingen aan het uitzoeken. Om een team succesvol te laten samenwerken, moeten ze duidelijk zijn over hoe beslissingen worden genomen en moeten ze kunnen reflecteren over beslissingen die worden genomen zonder emotionele vooringenomenheid.

Modellen voor besluitvorming

Doeltreffende teams streven naar een volledige medewerking van elk teamlid. Wetende hoe een specifieke beslissing zal worden genomen…

  • Bouwt een draagvlak op voor de uiteindelijke beslissing.
  • Laat het team toe om efficiënter te vergaderen.
  • Leidt tot een collaboratief teamproces.

Gemeenschappelijke modellen om beslissingen te nemen zijn:

  • Commando (snelste, beste om naleving af te dwingen)
  • Uitgestelde bevoegdheid (snel, beperkt begrip kan tot risico’s leiden)
  • Meerderheidsregels (tussenoplossingen, politiek beïnvloedt het resultaat)
  • Volledige consensus (traagst, bouwt vertrouwen op, passiviteit kan worden gezien als akkoord)

De gezaghebbende beslissingsmodellen worden vaak gebruikt wanneer snelheid de belangrijkste factor is. De participatieve beslissingsmodellen komen in het spel wanneer de uitkomst van de beslissing afhangt van het gedrag van de betrokken personen. Een buy-in van de betreffende personen vermindert aanzienlijk de inspanning die nodig is om het gewenste gedrag af te dwingen.

Tijd heeft een enorme impact op beslissingen

Iets waar we graag op willen wijzen, is dat het niet nemen van een beslissing meestal een beslissing op zich is. Tijd dwingt je vaak in een bepaalde optie. De interessante vraag is waarom er geen beslissing wordt genomen. Veelvoorkomende redenen zijn onder meer “politiek”, “onduidelijk wie de beslissing gaat nemen” en onze persoonlijke favoriet aller tijden “niet genoeg informatie”.

Door vooraan te staan in een besluitvormingsmodel zijn de eerste twee opgelost. Een gebrek aan informatie komt veel voor en betekent:

  • Meer informatie verzamelen, als de tijd het toelaat.
  • De beslissing nemen op basis van de (beperkte) beschikbare informatie.

Vaker wel dan niet, is de tijd beperkt en moet je voor de tweede optie gaan. Teams zijn daar vaak bang voor omdat meer informatie misschien de beste keuze duidelijk zou kunnen maken. Als je niet de luxe hebt om meer informatie te verzamelen, is het bijhouden van een beslissingslogboek geweldig – vooral als je de dingen achteraf moet uitleggen.

 Beslissingslogboek – een geweldig hulpmiddel voor elk team

Mensen hebben de neiging om foute veronderstellingen over het verleden te hebben. Ons geheugen is wispelturig en onze geest is een geweldige verteller die graag de lege plekken invult. Herinneringen aan het verleden raken verkleurd door huidige kennis en gevoelens. Wetenschappers noemen dit “de reconstructieve aard van het geheugen”. In projectteams leidt dit tot slechte beslissingen en geschillen.

Een beslissingslogboek is een eenvoudig document dat belangrijke beslissingen binnen een project bijhoudt. Het helpt om het “het-is-jouw-schuld-spel” te voorkomen aangezien je de beslissing over belangrijke items vastlegt voordat het geheugen erbij komt kijken. Het bevat:

  • Datum dat de beslissing werd toegevoegd
  • Waar de beslissing over gaat
  • Genomen beslissing en belangrijkste redenen daarvoor
  • Overwogen alternatieven
  • Wie erbij betrokken was

Het is belangrijk om dit document te delen met het hele team. Op die manier kan iedereen updates toevoegen en ben je nooit de enige contactpersoon bij het vastleggen van deze informatie. Een Google-spreadsheet kan hier uitstekend voor dienen. Makkelijk en effectief.

Waarom teams (bijna) nooit werken

Bestsellerauteur Patrick Lencioni had het in 2020 in zijn boek “De vijf frustraties van teamwork” al over succesvolle teams, en de 5 frustraties bij samenwerking. ‘We gaan ongemak uit de weg.’

Laat één ding meteen duidelijk zijn: een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt is iets volstrekt anders dan een team. De Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni wil er geen misverstanden over laten bestaan. We gebruiken het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen. Sinds het verschijnen in 2002 prijkt zijn boek De vijf frustraties van teamwork steevast op diverse internationale bestsellerlijsten. En dat verbaast hem zelf allerminst. “Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar met eraan werken”, aldus Lencioni.

Goed team heeft levendige discussies

Een team kenmerkt zich door een gemeenschappelijk doel waarbij je van elkaar afhankelijk bent om dit doel te bereiken. De wederzijdse afhankelijkheid is cruciaal en wordt helaas maar al te vaak vergeten. Om een goed functionerend team te hebben, is vertrouwen noodzakelijk. En dat vertrouwen ontstaat alleen door voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende en de teamleden. Als een leider zich niet open durft op te stellen, niet om hulp vraagt of gemaakte fouten verdoezelt, is het bijzonder lastig om vertrouwen op te bouwen. Vertrouwen creëren is het lastigste gedeelte van teamontwikkeling. Dat gaat echt niet vanzelf en kun je ook niet opeisen.

Durven uitspreken

Een teken dat er onvoldoende vertrouwen is als de teamleden zich niet durven uitspreken tijdens bijeenkomsten, maar wel op de wandelgang of bij de koffieautomaat klagen over het werk of elkaar. Een ander teken zijn saaie vergaderingen. Een goed team heeft juist levendige discussies.

Offers brengen

Het klinkt wellicht allemaal voor de hand liggend, maar vergis je niet. In veel organisaties mag dan veel over teams worden gesproken en het belang van teamwerk worden benadrukt, de realiteit ziet er heel anders uit. Zo’n 80% van alle teams functioneert niet. We zien nog steeds veel individuele beloningen, terwijl het belangrijk is de individuele bijdrage aan een team of het teamresultaat te erkennen en te belonen. Er zijn weinig goed functionerende teams in bedrijven omdat je daarvoor offers moet brengen. Het kost tijd, inspanning en doorzettingsvermogen. Mensen zijn van nature feilbaar en ook gemakzuchtig.

Het ontbreekt ons aan moed

Hoeveel boeken of onderzoeken er ook over teams zijn verschenen, het betekent niet dat we nu meer teamwerk of betere teams zien. Dat is ook niet zo raar Het ontbreekt ons in het bedrijfsleven juist niet aan kennis, het ontbreekt ons aan moed. We gaan ongemak liever uit de weg en zijn niet bereid iets op te geven of even pijn te lijden om iets groots of moois te bereiken. Het gaat meestal nauwelijks over de langetermijneffecten van gedrag, maar eerder om de kortetermijnbevrediging van onze behoeften. Dat zie je in huwelijken en in organisaties. Zodra het ongemakkelijk of confronterend wordt zoeken we een uitweg, verdoving of afleiding. Om een goed team of huwelijk te bouwen, zul je met de billen bloot moeten.

De vergelijking met overgewicht

Lencioni vergelijkt disfunctionele teams met overgewicht. Hoeveel kennis is er wel niet over de gevaren van slecht voedsel en overgewicht? En kijk hoeveel mensen er toch te dik of ongezond zijn. Mensen weten heus wel wat ze moeten doen, maar ze hebben er gewoon niet altijd zin in. Het kost meer moeite en discipline om verstandig te leven. Lencioni is een groot voorstander van conflicten. Die ontstaan bijna altijd vanzelf in teams vanwege de verschillende perspectieven, doelstellingen of achtergronden. Conflicten zijn goed als ze er maar op gericht zijn het team of het werk beter te maken. Bij inhoudelijke discussies is de kans veel groter dat besluiten – als ze eenmaal zijn genomen – ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.’

Aangeboren neiging tot zelfbehoud

Er moet wel vertrouwen zijn in het team, anders zijn conflicten desastreus. Dan voelen de teamleden zich juist onveilig en trekken ze zich terug om zichzelf te beschermen. Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.

In teams werken is geen deugd, maar een duidelijke keuze. De keuze om wel of niet als team te werken, moet wel gemaakt worden. Anders is er onnodige taakverwarring en onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.

Social loafing

In groepen ontstaat maar al te vaak vanzelf de neiging tot ‘social loafing’, oftewel: minder hard werken, omdat het individuele resultaat dan minder zichtbaar is. Voortgangsbesprekingen, doelstellingen publiceren, gedragsafspraken en teambeloningen, ze bevorderen allemaal het nemen van eigen verantwoordelijkheid en meer inspanningen om als team op te treden.

Bespreekbaar maken

Iedereen in een team weet vaak maar al te goed wie de meeste inspanningen levert en wie het team of de prestaties saboteert. Het is dan wel zaak dit bespreekbaar te maken en de minder presterende teamleden aan te sporen zichzelf te verbeteren en anders te vertrekken. Hier is enige groepsdruk wel wenselijk. Het team moet duidelijk maken dat diegene het team in de steek laat. Op zich heeft iedereen de wens zichzelf of zijn prestatie te verbeteren, maar dan moet je wel de goede feedback krijgen. En dat is juist het allermoeilijkst: iemand aanspreken op zijn gedrag.

Excellent in uitvoering

Waar het ook vaak misgaat is de uitvoering. Daar wordt ook veel te weinig aandacht aan besteed. Strategie is prima, maar meestal worden de simpelste afspraken al niet nagekomen. De beste en gezondste teams zijn excellent in de uitvoering en niet zo druk met strategie of de concurrentie. Een goed voorbeeld is Southwest Airlines. Zij praten niet over wat de concurrentie doet, maar het hele executive team is vooral steeds bezig zichzelf te verbeteren. Het zijn niet de slimste teams die winnen, maar de teams die het beste kunnen samenwerken en gedisciplineerd zijn in de uitvoering.

Als uitsmijter: 5 frustraties voor teams

1. Gebrek aan vertrouwen

Hierbij verbergen teams hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven elkaar geen oprechte feedback en aarzelen om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid.

2. Angst voor confrontatie
Controversiële onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn saai en vervelend.

3. Gebrek aan betrokkenheid
Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten.

4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
Deze teams moedigen middelmatigheid aan en missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrok bij de teamleden door onderlinge prestatieverschillen.

5. Te weinig aandacht voor resultaten
Hierbij stagneert het team en laat het zich makkelijk afleiden. Ook raakt het prestatiegerichte medewerkers kwijt.

 

Managen van Virtuele Teams – valkuilen en oplossingen

Wanneer je besluit virtueel te gaan in je bedrijf, of virtueel moet gaan samenwerken door deze crisis, moet je aan veel verschillende zaken denken. Om snel up and running te zijn, duiken we in soorten videocalling, cyberbeveiliging, internettoegang, verbindingssnelheid, vertrouwelijkheid en zo meer.

Maar nadat dit kader werkt, komt er een grotere twijfel op ons af … gaat dat goed blijven lukken, dat virtueel samenwerken? Bij onze klanten hielden we een enquête om in kaart te brengen wat de 10 grootste valkuilen zijn die virtuele teamleaders zien:

  1. Het team betrokken en gemotiveerd houden
  2. Communicatie
  3. De creativiteit van het team stimuleren
  4. Teamleden verantwoordelijk houden
  5. Met conflicten omgaan
  6. Managen op output
  7. Samenwerken rond een duidelijke reeks waarden en doelstellingen
  8. Vertrouwen opbouwen
  9. De resultaten op tijd en binnen het budget behalen
  10. Cultuurverschillen waarderen en benutten

Om managers te helpen met deze uitdagingen aan de slag te gaan en zichzelf en hun team hiertegen te wapenen, hebben we bij Trixolutions een virtueel mini-leertraject uitgewerkt.

Deze bestaat uit 7 wervelende en interactieve mini-workshops in onze Trixolutions Virtual Classroom.

De workshops bestaan uit een aantal bouwstenen, in co-creatie nog uit te werken naar jouw specifieke organisatie of team.

Sessie 1 – Introductie en opstart

  • De nieuwe virtuele realiteit omarmen.
  • De voordelen en uitdagingen begrijpen.
  • Wat nodig is om een virtueel team te managen.
  • De uitdagingen omarmen – De 5 valkuilen van virtuele teams.

Sessie 2 – Een virtueel team opbouwen

  • Jouw team opstellen voor virtueel succes.
  • Je team structureren en samenstellen. Inclusief virtuele onboarding.
  • Zorgen voor gezonde en gelukkige thuiswerkende teamleden.
  • Kick-Off van een virtueel team en project start-up.

 Sessie 3 – Begin met vertrouwen en verbinding

  • Wat is jouw Virtual Leadership Trust Scorecard?
  • Vertrouwen en verbinding creëren. (+ link met Lencioni)
  • Een verbindingscultuur opbouwen.
  • Verbinding met thuiswerkers (+ link Insights Discovery)

Sessie 4 – Gezonde communicatie in een virtueel team

  • Een gezonde communicatieomgeving creëren.
  • Feedback.
  • Wat te doen bij conflicten? (+ link met Lencioni)

Sessie 5 – Engagement, ownership en betrokkenheid in een virtueel team

  • Engagement, ownership en betrokkenheid creëren (+ link met Lencioni)
    • Virtuele vergaderingen houden die impact hebben.
    • Etiquetteregels tijdens een vergadering.
    • Een zinvol teamdoel hebben.
    • Duidelijke doelstellingen en verwachtingen stellen.
    • Je roadmap opbouwen samen met teamovereenkomsten.

Sessie 6 – De “output” in een virtueel team managen

  • Capaciteit of output managen
  • Proces- en betrokkenheidsassessment voor thuiswerkers.
  • Tools en platforms.

Sessie 7 – Troubleshooting in een virtueel team (Quiz & Toolbox)

  • Het team betrokken en verbonden houden…
  • De communicatie loopt fout…
  • Teamleden verantwoordelijk houden…
  • Omgaan met conflicten…
  • Duidelijkheid rond waarden en doelstellingen…
  • Cultuurverschillen…

Na de zomer volgt er ook een open aanbod van dit traject.

Wil je meer info over de mogelijkheden van deze digitale opleiding? Aarzel niet en neem contact op met ons.

Sturen op output in Virtuele Teams: 7 tips

Een manager van een kaartte onlangs een probleem aan dat hij had met een van zijn medewerkers. Bij de organisatie waar zij werkzaam zijn is al geruime tijd Het Nieuwe Werken ingevoerd en de (zelfstandige) professionals werken vaak vanuit huis. De betreffende manager was ontevreden geraakt over het functioneren van een van de medewerkers, die een zeer zelfstandige rol heeft en maar een beperkt deel van zijn tijd op kantoor is.

De manager had problemen met de houding van de medewerker en diens resultaten, en gaf aan dat de medewerker te veel zijn eigen plan trok en onvoldoende afstemde met het team. Hij was niet erg zichtbaar voor zijn manager en de overige teamleden. De manager had daarbij niet het gevoel dat hij de medewerker kon managen, wat in dit geval leidde tot het beeld van een disfunctionerende medewerker. Hoe kun je sturen op output?

Op de vraag wat de manager tot dan had gedaan, was het antwoord dat hij de medewerker had gevraagd vaker op kantoor te komen en zich te verantwoorden over de werkzaamheden. De vervolgvraag welk probleem daar nu precies mee wordt opgelost, was aanleiding om het eigenlijke probleem boven tafel te krijgen.

Geen duidelijke afspraken over output

Het onderliggende probleem was uiteindelijk niet de afwezigheid maar had vooral te maken met aspecten als binding met het team, het maken van onderlinge afspraken, de zichtbaarheid, de geloofwaardigheid en vooral de (zichtbaarheid) van de resultaten. De medewerker werkt binnen een zelfstandige rol en heeft direct contact met klanten en collega’s in andere tijdzones. De input van de medewerker is niet erg zichtbaar voor de manager en daarbij zag hij de medewerker zelf ook steeds minder vaak. Dat gaf de manager het gevoel dat hij geen aansluiting had bij de medewerker en dat leidde tot een perceptie van disfunctioneren. Omdat de input onvoldoende zichtbaar was, wilde de manager de medewerker op kantoor hebben en hem gaan controleren op input.

Na nog meer doorvragen werd er een volgend probleem helder: er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over output, resultaten of performance-indicatoren. Wel belangrijk. Immers, wanneer deze output of resultaten duidelijk en zichtbaar zijn, weet een manager of een medewerker wat zijn bijdrage is aan de organisatiedoelstellingen. De behoefte om de input zichtbaar te hebben wordt dan overbodig.

Aangezien het aan de manager is om de resultaten en de output voor een professional vast te stellen, ligt hier een mooie taak voor het management. Wat verwacht je precies van deze medewerker? En weet hij dat? En hoe kan hij zichtbaar maken dat hij dit ook doet?

Bij een vermoeden van disfunctioneren kan micromanagement soms wenselijk of noodzakelijk zijn. Maar in dit geval is het nuttig om de manager van een aantal heel concrete handvatten te voorzien waarmee hij meer grip kan krijgen op de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen, een beter beeld kan krijgen van het daadwerkelijke functioneren van de medewerker, en heel concreet beter kan sturen op output of resultaat.

7 tips om te sturen op output

  1. Stel (gezamenlijk) de te behalen resultaten vast en controleer of deze duidelijk zijn.
  2. Maak afspraken om samen te evalueren of de doelen zijn of worden behaald.
  3. Check of de medewerker gemotiveerd en bereid is zich aan deze resultaten te committeren.
  4. Mocht dit niet het geval zijn (signalen: de medewerker stelt de resultaten ter discussie, komt met excuses, heeft andere resultaten voor ogen, reageert niet enthousiast maar met weerstand), ga hier dan een gesprek over aan.
  5. Stel een (online) accountability sheet op, waarbij ieder teamlid wekelijks kan aangeven wat zijn voornaamste doelen en de voortgang zijn.
  6. Vraag aan de medewerker wat hij van jou als manager verwacht en wat de organisatie kan doen om hem te helpen zijn doelen te behalen.
  7. Blijf aangehaakt als manager en zorg ervoor dat de teamleden ook van elkaars resultaten op de hoogte zijn. Houd regelmatig virtuele teammeetings om de resultaten te bespreken.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

 

Trixolutions – Digitale Opleiding #2 – Time Management

Zeker vandaag de dag groeit het belang aan een goed persoonlijk time management. Thuiswerk, telewerk, virtuele meetings zorgen ervoor dat het tijdsbeheer van onze medewerkers sterk onder druk komt te staan.

Met een inspiratiesessie of uitgebreidere masterclass in onze Trixolutions Virtual Classroom geef je hen alvast de juiste basis en groeivitamines mee voor de toekomst!

Wat kan er allemaal op de planning staan?


Planning & organiseren

Een goede planning vormt de basis voor optimaal time management. Zo voorkom je een overvolle agenda, tijdsgebrek en stress. Volg deze opleiding en verwerf de nodige inzichten en vaardigheden om efficiënt je tijd te beheren.


Prioriteitenmatrix volgens Eisenhower (belangrijk vs urgent).

  • Activiteiten & aanpak per kwadrant
  • Waar en hoe leg ik mijn prioriteiten?
  • Waaraan verlies ik tijd & hoe kan ik hiermee omgaan?
  • Multitasken? Weetjes + zelftest
  • Sharing = caring: best practices delen wat betreft

E-mailcultuur.

Meetingcultuur.

Leiderschap ( delegeren & selfmanagment ).

  • Stilstaan bij belang van Voorbeeldgedrag
  • Agendabeheer: tips, tricks, actiepunten – samen zoeken we uit wat best werkt voor jou.
  • Inzoomen op apps die helpen: vb Trello

 

Time/ Focus / Stress management

  • Stress & weerbaarheid: herkennen bij jezelf & bij collega’s
  • Balans: Wat geeft jou energie? Wat vreet energie?
  • 5 vragen voor efficiënt werken “Moet ik dit nu doen?”
  • 10 ways to wellbeing
  • Hoe blijf je efficiënt als je een hele dag neerzit? Focus op verschillende manieren om beweging te integreren in je werk, terwijl je toch met het werk bezig bent.
  • Wat voor omgeving heeft welk effect op jou? Stilstaan bij o.a.:

Thuiswerk.

Open space.

Apart in bureau.

Werken op verschillende sites.

Veel/weinig animo rondom jou.

Wat werkt voor wie? Hoe houd je hier rekening mee? Hoe communiceer jij dit aan anderen?

  • Weten anderen wat jouw voorkeurscommunicatie is? Face to face, telefoon, mail,… Hoe maak je dit duidelijk? Hoe houd jij daar rekening mee bij anderen?
  • Het is 2020: het ontstaan van de klassieke 8u werkdag is gebaseerd op wat een lichaam qua fysieke arbeid aankan, en dateert van eind 19e eeuw. Hoe kijken we hier naar/evolueren we in een omgeving die gedomineerd wordt door mentale arbeid?

 

Interesse naar de mogelijkheden? Neem gerust contact op!

 

Lencioni herkenbaar en uitbreidbaar? ZEKER!

Als je het aan ons vraagt, trainers bij Trixolutions, hebben we de afgelopen jaren gemerkt dat er een zeer grote “herkenbaarheid” zit in de inzichten van Lencioni.

Met deze herkenbaarheid bedoel ik natuurlijk de dingen die worden beschreven in zijn boeken maar ook het gemak waarbij bepaalde zaken kunnen gematcht en uitgebreid worden naar andere gekende inzichten. Door het feit dat een deelnemer, een team, een organisatie bruggen kan maken tussen het Lencioni-model en reeds bestaande leerbouwstenen, maakt het geheel nog succesvoller!

De bruggen met bestaande en gekende methodieken zijn bijvoorbeeld:

  • Lencionilaag – VERTROUWEN: Trusted Advisor (David Maister), Insights, DISC of MBTI
  • Lencionilaag – RESPECTVOLLE CONFLICTEN: Deep Democracy, Liberating Structures
  • Lencionilaag – TEAM COMMITTMENT: Simon Sinek
  •  …

Trusted Advisor = In deze succesformule van David Maister wordt vertrouwen opgebouwd met behulp van de wereldberoemde “Formule van Vertrouwen”.

Insights, DISC of MBTI = De drie grootste en gekende methodes rond persoonlijkheidstypologieën.

Deep Democracy = De kunst van “inclusie” in teams gaat over het kunnen en willen voeren van gesprekken die moeten gevoerd worden of anders gezegd het bespreekbaar maken van “Elephants in the Room”.

Liberating Structures = Een menukaart met structuren en facilitatiemethodes om “meer” uit een groep te halen.

Simon Sinek = Wereldberoemd geworden door zijn inzichten in de “Why – How – What” in bedrijven en hoe deze zelf te vinden en toe te passen.

Al deze bovenstaande methodes kan je bij ons aanhechten aan Lencioni of als opleiding op zich programmeren.

Indien vragen, aarzel niet om ons te contacteren.

Trixolutions – Digitale opleiding #1 – Lencioni Virtuele Teamcoaching

Wereldwijd worden de principes van Patrick Lencioni rond teamcoaching volop ingezet door de grootste bedrijven om hun teams te helpen migreren van “slim” (veel expertise, know how en operational excellence) naar “gezond” (veel vertrouwen, gezonde discussiecultuur, helderheid en aansprakelijkheid).

Maar wist je dat zijn principes meer en meer ingezet worden in “Virtuele Teams”?

Reden is dat in deze digitale samenwerking, en al zeker in deze tijden, het net nog moeilijker is om een juiste teamcultuur en – cohesie te maken én behouden.

In onze digitale Lencioni Teamcoaching sessies begeleiden we teams dan ook in verschillende virtuele video sessies hoe ze kunnen werken en groeien in de 5 lagen van de Lencioni Piramide.

We zetten ook graag het volledige digitale Lencioni Team Assessment in om op een veilige manier over de sterktes en groeipunten van een team te kunnen spreken.

Trainers en coaches kunnen zich dan weer inschrijven op onze Lencioni Coach-the-Coach sessies zodat ze zelf aan de slag kunnen met hun teams. Zij kunnen ons digitaal Lencioni Team Assessment, onder eigen logo, inzetten bij hun klanten.

Aarzel niet en vraag een videocall aan bij onze Lencioni expert – Tom Van Dorst.

Neem een voorsprong!

 

De digitale (softskills) opleidingen van Trixolutions!

De maatregelen rond het Covid-19 virus grijpen ons allemaal aan en de impact ervan is zeer groot op de hele samenleving. Het leven van ons allen staat op zijn kop en elke dag wint digitaal samenwerken aan belang. Binnenkort wordt het mogelijk een noodzaak.

Digitaal samenwerken is een troef van Trixolutions. Hoe kunnen we jullie in de komende weken optimaal ondersteunen zodat je medewerkers vanop afstand kan laten groeien en leren? Om er zo nog sterker te staan als deze periode voorbij is.

Wacht jij af of zet je proactief in op digitaal samenwerken én leren?

Ons aanbod:

  • Virtueel Samenwerken

Teams waarvan de leden telewerken of virtueel samenwerken zoeken soms nog naar het juiste platform, software en vooral met welke do’s en dont’s hou je rekening?

  • Lencioni Teamcoaching voor “Virtuele Teams”

We begeleidden de voorbije maanden meer dan 30 virtuele teams in Lencioni-teamcoaching. We werden hierover druk bevraagd gezien meer en meer teams virtueel samenwerken. Inclusief digitaal team assessment.

  • Lencioni Coach the Coach

 Voor teamcoaches, teamleaders, (freelance) HR experts en managers bieden we maandelijks de mogelijkheid aan om in te schrijven in een uitgebreid tweedaags Lencioni Coach the Coach programma. Zie onze homepage voor de data van de eerstvolgende sessies.

  • Bouwen van “Virtueel Vertrouwen”

Het basisfundament van een gezond team is “vertrouwen”. Hoe kan je virtueel toch werken aan het opbouwen van vertrouwen?

  • Time – en Personal Management.

Zeker in het kader van thuiswerk blijft dit een belangrijke vaardigheid. Waar liggen mijn sterktes en zwaktes? Wat zijn mijn tijdrovers? Waar en hoe leg ik de juiste prioriteiten?

  • Een creatieve attitude

Hoe (re)activeer ik mijn creatieve attitude & die van anderen?

  • Creatief (Bege)leiderschap

Wat is creativiteit? Hoe werk een creatie(f) procesmodel? Creative Problem Solving –  Triple van creativiteit – leiderschap – verandering. Werkklimaat ontwikkelen voor creativiteit (10 dimensies van Ekvall), mijn rol als facilitator van initiatief, concrete creativiteitstechnieken toepassen op eigen werksituatie.

  • Visualiseren kan je leren.

Door beelden en woorden te combineren geef je inzichten mee. Echt beklijvend daarenboven: verankerd in het brein van je kijker- luisteraar. In tijden van digitaal thuiswerk een dikke surplus.

  • Schrijfvaardigheden in dit digitaal tijdperk.

Is het voor je lezer duidelijk waarom je schrijft, wat je van hem/haar verwacht? Is het helder hoe je klant moet reageren? Staat in je geschreven communicatie de lezer centraal – van aanspreking tot ondertekening? Praten inhoud en vorm met elkaar?

 

Kies voor een voorsprong en ga voor een digitale opleiding!

Contacteer ons voor meer info.

Het geheim van productieve teams: De juiste communicatiepatronen

Wat managers aanvoelen als esprit de corps of spirit in een goed team is iets wat waarneembaar, meetbaar en leerbaar is. Het zijn de communicatiepatronen binnen productieve teams die het hem doen.

Elke manager wordt blij van goed functionerende teams, en toch weten we nog steeds niet goed waarom het ene team heel productief is en het andere niet. Zelfs als teams onder vrijwel dezelfde, sterk gecontroleerde omstandigheden werken, presteert het ene team vaak opmerkelijk beter of slechter dan het andere zonder dat iemand begrijpt hoe dat precies komt. Teambuilding is meer een kunst dan een wetenschap, concludeert menig manager dan ook. Ten onrechte, blijkt uit onderzoek met sociometrische badges.

Sociometrics

MIT’s Human Dynamics Laboratory doet uitgebreid onderzoek naar de ‘dynamiek’ – zeg maar hoe teamleden met elkaar omgaan – binnen allerlei soorten teams in uiteenlopende bedrijfstakken, van senior managementteams van hightechbedrijven en R&D-teams van farmaceutische bedrijven tot medische teams in ziekenhuizen en callcenterteams in banken. Dat gebeurt met behulp van elektronische sensoren die mensen op zich dragen. Natuurlijk gedragen mensen zich in het begin even onnatuurlijk als ze met zo’n badge rondlopen, maar dat effect is meestal binnen een uur al verdwenen. Deze badges registreren talloze sociometrische gegevens, zoals de tone of voice die mensen gebruiken in de omgang met elkaar, of ze elkaar aankijken, hoeveel gebaren zij maken en andere lichaamstaal die zij gebruiken, hoeveel zij praten, luisteren en onderbreken en zelfs hoe extravert en empathisch zij zijn. Aan de hand daarvan kunnen de communicatiepatronen binnen teams worden blootgelegd.

Uit het onderzoek blijkt dat die patronen bepalend zijn voor de productiviteit – dat wil zeggen het succes – van het team. Aan de hand van de gemeten communicatiepatronen konden de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers bijvoorbeeld precies voorspellen welk team een offerte ging winnen, puur op basis van de sociometrische data die werden verzameld via teamleden die een receptie bezochten. De onderzoekers konden de financiële resultaten voorspellen van investeringsteams, puur op basis van data die tijdens hun onderhandelingen werden verzameld.

Communicatiepatronen in productieve teams

De onderzoekers kunnen ook aan de data zien of teamleden gaan rapporteren dat ze een ‘productieve’ dag hebben gehad of juist een ‘creatieve’ dag. Om wat voor soort team het ook gaat, in welke context of omgeving dan ook, als ze productief zijn vertonen ze steevast dezelfde communicatiepatronen.

Een licht shockerende conclusie wellicht: bepalend voor teamsucces is hoe we communiceren – niet wat we communiceren. Het gaat om de manier waarop, niet om de inhoud. De communicatiepatronen binnen teams zijn niet alleen de belangrijkste voorspellende factor, nog sterker: deze factor is even belangrijk als alle andere factoren – individuele intelligentie van de teamleden, hun persoonlijkheid, hun vaardigheden en de inhoud van besprekingen – bij elkaar. Het redeneringsvermogen en talent van individuen draagt stukken minder bij aan het teamsucces dan je zou verwachten. De beste manier om een goed team samen te stellen is dan ook niet teamleden selecteren op hun intelligentie en prestaties maar uitzoeken hoe de teamleden communiceren en het team zo kneden en begeleiden dat het de juiste communicatiepatronen gaat vertonen.

Wat productieve teams doen

Concreet hebben productieve teams onder meer de volgende kenmerken:

  1. Iedereen in het team praat ongeveer evenveel als hij luistert, waarbij iedereen zijn bijdragen kort en innemend houdt.
  2. Teamleden hebben face-to-facecontact en hun conversaties en gebaren zijn energiek.
  3. Teamleden hebben direct contact met elkaar – en niet alleen met de teamleider.
  4. Teamleden bespreken dingen ook via de achterdeur en zijdelings.
  5. Teamleden begeven zich regelmatig buiten de groep om dingen te exploreren en brengen informatie terug naar het team.

Energie, engagement, exploratie

Op een wat abstracter niveau blijken drie aspecten van de communicatie van sterke invloed te zijn op de performance van productieve teams. Het eerste aspect is energie, die wordt gemeten aan de hand van het aantal en soort uitwisselingen tussen teamleden. Een uitwisseling is bijvoorbeeld een opmerking van een teamlid en een reactie van een ander teamlid: zoals een knik met het hoofd of een ‘ja’. Conversaties bestaan dus als het goed is uit grote aantallen uitwisselingen. Face-to-face is de meest waardevolle vorm van communicatie. Daarna volgen telefoongesprekken en videoconferencing. E-mail en sms zijn de minst waardevolle communicatievormen. In een sociometrische meting wordt per teamlid het aantal uitwisselingen geteld en per communicatievorm gewogen (faceto-face telt dus zwaarder dan e-mail of chat), waarna elk teamlid een ‘energiescore’ krijgt. Op basis van de gezamenlijke scores wordt een teamenergiescore berekend.

De tweede belangrijke communicatiedimensie is engagement: de verdeling van de energie over de teamleden. Als alle teamleden ongeveer evenveel en betrekkelijk hoge niveaus energie met alle andere teamleden hebben, is het engagement buitengewoon hoog. Teams waarvan slechts een deel aan energierijke communicatie doet terwijl andere teamleden niet meedoen, presteren niet zo goed. Volledig geëngageerde teams doen het beter – ze nemen bijvoorbeeld betere beslissingen.

De derde kritieke communicatiedimensie is exploratie: de communicatie die teamleden hebben buiten hun team. Dit is in wezen de energie tussen een team en andere teams waarmee het interacties heeft. Beter presterende teams blijken meer externe connecties te hebben. Een hoge score op exploratie is het belangrijkst voor creatieve teams, die frisse perspectieven nodig hebben.

Exploratie en engagement zijn twee communicatieaspecten die elkaar enigszins bijten, want ze strijden als het ware om de energie van het team. Die energie is niet onuitputtelijk: hoe meer energie mensen aan hun eigen team wijden (engagement), hoe minder energie er overblijft voor gebruik buiten het team (exploratie). En andersom.

De ideale teamplayer

Sceptici vinden misschien dat het verhaal over energie, engagement en exploratie nogal voor de hand ligt, maar wat dit onderzoek zo bijzonder maakt is dat deze dynamieken uiterst precies kunnen worden geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar worden gemaakt – en daarmee maakbaar, al is het maar tot op zekere hoogte. We weten nu bijvoorbeeld dat 35 procent van de variatie in de performance van een team kan worden verklaard door puur en alleen het aantal face-to-face-uitwisselingen tussen de teamleden. We weten dat het ideale aantal uitwisselingen rond de enkele tientallen per gewerkt uur ligt – maar dat de performance achteruitgaat als dat aantal nog groter wordt.

We weten ook dat in productieve teams de teamleden slechts de helft van de tijd naar de hele groep luisteren of tot de hele groep spreken. En dat elk teamlid zich daarbij beperkt tot de tijd die hem redelijkerwijs toekomt en zijn input bondig en to-the-point houdt. De andere helft van de tijd voeren leden van succesvolle teams vrij korte één-op-éénconversaties. Het lijkt misschien onlogisch dat al die zijdelingse uitwisselingen het team niet afleiden maar juist beter doen presteren – maar dat is wat de data onmiskenbaar aangeven.

En we weten nu wat het profiel van de ideale teamplayer is. Sommigen noemen deze mensen ‘natuurlijke leiders’, de Human Dynamics Laboratory-onderzoekers noemen hen liever ‘charismatische connectors’. De bagdedata laten zien dat deze mensen actief circuleren en teamleden in korte, energierijke conversaties engageren. Zij verdelen hun tijd democratisch: ze communiceren met iedereen evenveel en zorgen ervoor dat alle teamleden de mogelijkheid krijgen om een bijdrage te leveren. Charismatische connectors zijn niet noodzakelijkerwijs extravert, hoewel ze makkelijk op andere mensen afstappen. Ze luisteren net zo veel – of meer – als dat ze praten en zijn gewoonlijk zeer betrokken bij degene naar wie ze luisteren. Dat heet ‘energetisch maar gefocust luisteren’.

De beste teamplayers brengen ook teamgenoten in contact met elkaar en verspreiden ideeën. En ze hebben de juiste explorerende instelling: ze zoeken informatie en ideeën buiten het team maar zonder dat dit ten koste gaat van het groepsengagement. Uit het badgeonderzoek blijkt: hoe meer van deze mensen in een team zitten, hoe succesvoller dat team is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!