Categorie: Geen categorie

Heb je soms het gevoel dat je aan onhaalbare verwachtingen hoort te voldoen? Merkt je dat jouw team geen sterk geheel (meer) is? Zorgen onverklaarbare keuzes en werkwijzen voor ergernis? Elephants in the room?

De bouwsteen ‘vertrouwen’ is van fundamenteel belang. De vertrouwensrelatie tussen teamleader en teamleden is de sleutel tot succes.

Breng deze tips naar jouw werkvloer, succes gegarandeerd!

• Krijg inzicht in de mensen met wie je werkt en creëer diepgang. Zo wordt het team écht een ijzersterk geheel.
  • Durf jezelf bloot te geven. Gooi alles op tafel. Wees open. Uit zorgen, knelpunten, moeilijkheden en opbouwende kritiek. Laat ook jouw gevoelens niet links liggen. Communication and trust = key.
  • Gebruik tijd niet langer als excuus. Praat over dingen die je nooit hebt gevraagd of durfde te vragen. Op die manier ontstaat er sneller een diepere bond. Hello, breakthroughs.
  • Stel volgende vragen (De 3 W’s)
    • Waar ben je opgegroeid?
    • Waar bevind je je in de familie hiërarchie?
    • Wat is je moeilijkste ervaring in/herinnering aan jouw jeugd?

kunnen wonderen verrichten op gebied van kennis en begrip.

• Persoonlijkheidstesten zijn een veilige manier om inzicht te krijgen in het denkpatroon van teamleden. Waarom veilig? Het resultaat bespreekt zowel positieve en negatieve elementen en elk teamlid heeft zo’n resultaat gekregen. Het persoonlijkheidstype van elkaar kennen heeft voordelen in het beter benaderen en begrijpen van elkaar.
• Vertrouwen is geen zacht begrip of zwakte. Tekortkomingen kunnen toegeven is krachtig en biedt een positieve meerwaarde. De teamleader zet hierbij uiteraard de eerste stap. Hij/Zij stelt zich menselijk op en geeft het signaal dat het oké is om niet in alles uit te blinken. Hulp vragen en bieden is noodzakelijk. Geen onhaalbare verwachtingen meer.
• Beoordeel jouw werk en dat van jouw team eerlijk. Een concept met kleurcodes waar een evaluatiegesprek mee gepaard gaat, is een mooie vorm van reflectie. Gedaan met het negeren van problemen.

Pas deze tips toe en je zal een drastische verandering in de dynamiek van het team zien. Een grote stap in de juiste richting dus.

Heb je het gevoel dat er mensen zijn in je bedrijf die nooit iets goed genoeg lijken te vinden? Mensen die altijd klagen en al je ideeën afwijzen, de zogenaamde naysayers?

De aandacht die gegeven wordt aan deze groep zorgt voor schade aan de organisatie en houdt groei van het bedrijf tegen. Law of thirds is een belangrijk model om mee te nemen in dit geval. Je zal mensen altijd in 3 groepen kunnen verdelen bij bijvoorbeeld het vragen naar meningen over je ideeën.

• Zo heb je de naysayers, zij zullen altijd klagen. Zij zijn altijd in de minderheid, ondanks dit niet altijd zo lijkt.
• Vervolgens hebben we de indecisives, zij hebben in het begin niet meteen een voorkeur. Dit is altijd de grootste groep.
• Ten slotte heb je rechts de supporters, zij zullen je ideeën steunen.

Volg deze tips als teamleader en je zal een positieve verandering ondervinden binnen je bedrijf.

• Probeer de naysayers niet te overhalen.
  • Veel te vaak proberen teamleaders de naysayers te overwinnen en beseffen niet welke schade ze hiermee verrichten. Door de naysayers aandacht te geven, zullen de indecisives zich zoals hen gedragen en ook nee-zeggers worden. Verder zal de helft van de supporters ook klagen als een manier om aandacht te krijgen, wat resulteert tot een grote groep nee-zeggers.
  • Naysayers lijken een grote groep te zijn, maar in de werkelijkheid doen ze zich groter overkomen dan ze zijn en zijn ze maar +-10% van de groep.
  • Laat ze ontevreden zijn, hierdoor zullen ze vertrekken of zullen ze veranderen. Vergeet niet dat je niet hebt gefaald als teamleader wanneer ze vertrekken.
    • Wanner ze vertrekken zal je kritiek blijven krijgen, dit zal constructief zijn en geen gezaag. Als iedereen het namelijk gewoon eens zou zijn, doe je waarschijnlijk niets belangrijks.
  • Geef de naysayers geen zuurstof.
    • Bekritiseer hen niet actief en geef hen geen aandacht.
  • Wanneer er geklaagd wordt moet je proberen stilstaan bij het aantal mensen die klagen. Stel jezelf volgende vragen: ‘Is dit een kleine minderheid?’ en ‘Zal ik de supporters ‘kwetsen’ die wel tevreden zijn door mijn aandacht te richten op de negatieve minderheid?’
  • Focus op de
    • Door aandacht te schenken aan de supporters zal de grootste groep, namelijk de indecisives, hier mee ingaan. Ook de helft van de naysayers zullen meegaan in het positieve, de andere helft zal vertrekken.
      • Ze zullen zoeken naar iets dat beter bij hun past, wat uiteindelijk beter is voor beide partijen.
    • De supporters zijn over het algemeen stiller, hierdoor kan het lijken dat ze met weinig zijn, maar ze zijn er wel.
  • Denk als teamleader aan de top-mensen binnen je bedrijf, stel je hen tevreden?
    • Veel te weinig teamleaders doen dit, ze focussen te weinig op de top-mensen binnen het bedrijf en hun meningen.

Een belangrijke quote ter conclusie: ‘If you pay attention to naysayers, your best people leave. And if you pay attention to best people, the worst will leave’.

Reboarding als onderdeel van de post corona employee journey? Come again?

Hoe neemt jouw organisatie je mee in de transitie naar de nieuwe realiteit, het nieuwe werken? Hoe ‘expectations managen’ en hoe medewerkers helpen om tijdens en na de transformatie succesvol te blijven? Dat is reboarding.

Bereidt jouw organisatie zich stilaan voor op de grote terugkeer naar de werkplek? Denken jullie na over hoe het ‘nieuwe normaal’ er dan kan uit zien?

Hybride (samen)werken, leren over hybride leiderschap en een hybride teamcultuur, over hoe we kunstmatige harmonie kunnen vermijden en volop kunnen inzetten op ‘inclusie’?

Hoe medewerkers terug kunnen connecteren met elkaar maar ook met de organisatie? Mag er daarbij ook eens goed terug samen gelachen en samen gecreëerd worden? Niet enkel praten, maar ook doen? Niet enkel serieus maar ook fun?

Of heeft die grote terugkeer al plaats gehad? Verliep dat volgens de verwachtingen?

Is er sprake van een terugkeershock of verwacht je die nog ? Is het toch allemaal minder eenvoudig en gemakkelijk dan gedacht?

Moeten we dan nog één en ander finetunen? Wil je werken aan het verhogen van de betrokkenheid, aan ownership en draagvlak?

Trixolutions en Event Masters sloegen de handen in elkaar en zochten naar de ‘best of both worlds’ met een nieuw en uniek reboardingconcept: In een volledige dag van co-creatie werken aan het bovenkrijgen van (team)noden en pijnpunten en deze vertalen in een teamschilderij en een teamcharter.

Dit draagt op een heel leuke manier bij aan een positieve ‘post corona bedrijfscultuur’ en kan ook echt een fysiek plaatsje veroveren in de organisatie. De uitdaging ligt bij jullie: Hoe gaan jullie als organisatie de volgende maanden blijvend inzetten op het uitgewerkte charter, hoe houden jullie het levend?

E-Learning Modules zijn niet meer enkel weggelegd voor de grote internationale bedrijven. Vandaag de dag zijn er reeds haalbare en budgetvriendelijke mogelijkheden om zeer kwalitatieve E-Learnings te ontwikkelen. Onder andere met de software van “Articulate” (Rise/Storyline).

Trixolutions kan jou helpen om je E-Learnings zelf te leren maken via onze Articulate opleiding OF kan voor jou je opleiding omzetten in een E-LEarning.

Benieuwd naar de mogelijkheden? Vraag hier een gratis demo aan!

De voordelen van de E-Learning zijn, helaas ook een stuk door de coronacrisis, meer in de belangstelling komen te staan.

• Schaalbaarheid: eens de module gemaakt is kan die voor een onbeperkt aantal deelnemers ingezet worden.
• Aanpassing: de module kan makkelijk, bij veranderingen naar inhoud, aangepast worden.
• Herhaling: deelnemers kunnen er makkelijk een tweede of derde keer doorgaan om zo de leerdoelen nog beter te behalen.
• Tempo: deelnemers kunnen door de E-Learning Module gaan wanneer het hen het beste uitkomt.
• Controle: de inhoudelijke kennis kan getest worden alsook de vooruitgang in de module.

Om je alvast op gang te helpen hierbij onze 10 tips helpen jou bij het opzetten van je E-Learning!

Tip 1. Wat wil je bereiken?

Het is verstandig om bij het maken van je e-learning na te denken over wat je met je e-learning wilt bereiken. Bedenk dus wat je cursisten moeten weten aan het einde van de training.

Denk dus na over de leerdoelen van je e-learning

Dit kun je aan de hand van een structuur doen:

• Stap #1: Schrijf alles op wat een deelnemer moet kunnen na het volgen van jouw online training. Maak dit zo concreet mogelijk, zoals “een sollicitatiebrief  kunnen schrijven” of “de basis van SEO snappen”. Dit kun je zien als leerdoelen.

• Stap #2: Schrijf alle stappen op die iemand moet nemen om de leerdoelen te bereiken. Probeer het pad zo logisch mogelijk te omschrijven. Dit zijn je subdoelen.

• Stap #3: Verdeel de stappen in secties. Secties maken het volgen van je lesstof overzichtelijker voor cursisten, omdat je gerelateerde onderwerpen bij elkaar bundelt. Een sectie is is bijvoorbeeld ‘de motivatiebrief’. Deze secties ga je zo onderverdelen in lessen, waar de daadwerkelijke content van je training in zit.

• Stap #4: Vul de secties met lessen. Dit is in het voorbeeld ‘indeling van de brief’ en ‘je motivatiebrief laten nalezen’, welke beide bij de sectie ‘de motivatiebrief’ horen.

• Stap #5: Zet de secties in een logische volgorde.

Tip 2. Kies een geschikte e-learning tool

Dit klinkt misschien een beetje als ‘wij van WC-eend adviseren WC-eend’. Toch is het essentieel om de juiste tool te kiezen voor je e-learning.

Dit moet een tool zijn die aansluit bij jouw online training. Gebruiksvriendelijkheid is ook een punt van overweging. Je wilt natuurlijk niet uren bezig zijn met het uitvinden van een tool: je wilt meteen kunnen beginnen met het in elkaar zetten van je training.

‍Tip 3. Betere leesbaarheid

Bij een online training ligt afleiding al snel op de loer. Facebook en LinkedIn zijn namelijk zo geopend. Je wilt dus dat je cursisten hun aandacht bij jouw training houden. Wat helpt is het verbeteren van de leesbaarheid van je training. Hier zijn trucjes voor.

• Korte zinnen
  Zorg voor korte zinnen. Dit leest een stuk makkelijker. Zo houden je cursisten hun aandacht beter bij je training.
• Jargon
  Let ook op jargon. Woorden die jij dagelijks in je werk gebruikt, zijn misschien onbekend bij je cursisten. Mocht je dit echt willen gebruiken, dan kun je deze woorden de eerste keer uitleggen.‍
• Kopjes
  Deel je training op in korte alinea’s, zodat het makkelijker wordt om een alinea uit te lezen. Zorg wel voor duidelijke kopjes boven de alinea’s.

Tip 4. Microlearning = awesome

Microlearning betekent dat je jouw training opdeelt in kleine, hapklare brokken. Dit leert makkelijker dan één lange online cursus. Denk bijvoorbeeld aan Duolingo. Hier kun je telkens nieuwe woorden en grammatica leren, opgedeeld in kleine ‘hapjes’. Microlearning stimuleert bovendien je cursist om je training af te ronden.

Wanneer je cursist een deel van de cursus heeft gehaald, voelt hij/zij zich vaak gemotiveerd om door te gaan. Dit in tegenstelling tot een lange cursus waar je halverwege de lesstof geen zin meer hebt om verder te lezen. Microlearning helpt je e-learning succesvol te maken!

Tip 5. Wees een contentkoning(in)

Wissel de soorten content in je e-learning af. Zo hou je jouw e-learning interessant. Neem bijvoorbeeld een video op, of voeg er een van Youtube toe. Link naar een interessante infographic of nieuwsartikel. Voeg foto’s toe. Of een quiz. De mogelijkheden zijn legio.

Podcasts zijn tegenwoordig ook helemaal hip en worden ook steeds vaker binnen e-learning gebruikt.

Tip 6. Ieder z’n eigen leerpad

Een van de voordelen van het geven van een online training is dat je elke deelnemer een eigen leerpad kunt aanbieden. Zo kun je heel gemakkelijk inspelen op de behoeften van je cursisten. Wanneer je cursist iets niet begrijpt, kun je hem/haar extra content aanbieden.

Andersom werkt dit natuurlijk ook: wanneer jouw cursist een deel van je online cursus erg makkelijk vindt, kun je hem/haar verdiepende stof geven. Zo verhoog je de resultaten van je deelnemers!

Tip 7. Herhalen, herhalen, herhalen

Leraars die vroeger zeiden dat herhaling noodzakelijk was om dingen te leren, hadden stiekem wel gelijk.

Het is wetenschappelijk bewezen dat lesstof niet herhalen leidt tot vergeten. Wanneer je cursist vandaag iets leest, en je dit niet herhaalt, zal 80% tot 90% binnen een week weer vergeten zijn.

Zorg dus daarom voor voldoende herhaling in je e-learning. Denk aan samenvattingen, quizzen en toetsen.

Tip 8. Groepsgevoel aanwakkeren

De meeste mensen zijn groepsdieren, maar e-learnings zijn vooral op het individu gericht. Toch kun je het groepsgevoel stimuleren. Laat je cursisten bijvoorbeeld samen een opdracht doen. Naast een fijne afwisseling motiveert dit ook je deelnemers om je cursus af te ronden.

Tip 9. Even testen

Het mooie aan een online cursus maken is dat je kennis meteen kan toetsen. Dit helpt je cursisten ook bij het onthouden van je leerstof (weet je nog, herhaling, herhalen, herhalen!). Herhaal de geleerde lesstof aan het eind van een hoofdstuk met een oefentoets en sluit een module af met een eindtoets. Zo zullen ze nooit meer jouw content vergeten!

Tip 10. Niet te serieus

Af en toe kun je prima een grapje in je training maken. Lachen ontspant het lichaam namelijk en een ontspannen lichaam is ontvankelijker voor nieuwe ideeën. Zo blijven je cursisten uiteindelijk langer geconcentreerd!

Beslissingen bepalen het resultaat van een project. Ervaren teams hebben vaste modellen opgesteld om beslissingen te nemen. Jonge teams zijn daar nog mee aan de slag en dingen aan het uitzoeken. Om een team succesvol te laten samenwerken, moeten ze duidelijk zijn over hoe beslissingen worden genomen en moeten ze kunnen reflecteren over beslissingen die worden genomen zonder emotionele vooringenomenheid.

Modellen voor besluitvorming

Doeltreffende teams streven naar een volledige medewerking van elk teamlid. Wetende hoe een specifieke beslissing zal worden genomen…

• Bouwt een draagvlak op voor de uiteindelijke beslissing.
• Laat het team toe om efficiënter te vergaderen.
• Leidt tot een collaboratief teamproces.

Gemeenschappelijke modellen om beslissingen te nemen zijn:

• Commando (snelste, beste om naleving af te dwingen)
• Uitgestelde bevoegdheid (snel, beperkt begrip kan tot risico’s leiden)
• Meerderheidsregels (tussenoplossingen, politiek beïnvloedt het resultaat)
• Volledige consensus (traagst, bouwt vertrouwen op, passiviteit kan worden gezien als akkoord)

De gezaghebbende beslissingsmodellen worden vaak gebruikt wanneer snelheid de belangrijkste factor is. De participatieve beslissingsmodellen komen in het spel wanneer de uitkomst van de beslissing afhangt van het gedrag van de betrokken personen. Een buy-in van de betreffende personen vermindert aanzienlijk de inspanning die nodig is om het gewenste gedrag af te dwingen.

Tijd heeft een enorme impact op beslissingen

Iets waar we graag op willen wijzen, is dat het niet nemen van een beslissing meestal een beslissing op zich is. Tijd dwingt je vaak in een bepaalde optie. De interessante vraag is waarom er geen beslissing wordt genomen. Veelvoorkomende redenen zijn onder meer “politiek”, “onduidelijk wie de beslissing gaat nemen” en onze persoonlijke favoriet aller tijden “niet genoeg informatie”.

Door vooraan te staan in een besluitvormingsmodel zijn de eerste twee opgelost. Een gebrek aan informatie komt veel voor en betekent:

• Meer informatie verzamelen, als de tijd het toelaat.
• De beslissing nemen op basis van de (beperkte) beschikbare informatie.

Vaker wel dan niet, is de tijd beperkt en moet je voor de tweede optie gaan. Teams zijn daar vaak bang voor omdat meer informatie misschien de beste keuze duidelijk zou kunnen maken. Als je niet de luxe hebt om meer informatie te verzamelen, is het bijhouden van een beslissingslogboek geweldig – vooral als je de dingen achteraf moet uitleggen.

 Beslissingslogboek – een geweldig hulpmiddel voor elk team

Mensen hebben de neiging om foute veronderstellingen over het verleden te hebben. Ons geheugen is wispelturig en onze geest is een geweldige verteller die graag de lege plekken invult. Herinneringen aan het verleden raken verkleurd door huidige kennis en gevoelens. Wetenschappers noemen dit “de reconstructieve aard van het geheugen”. In projectteams leidt dit tot slechte beslissingen en geschillen.

Een beslissingslogboek is een eenvoudig document dat belangrijke beslissingen binnen een project bijhoudt. Het helpt om het “het-is-jouw-schuld-spel” te voorkomen aangezien je de beslissing over belangrijke items vastlegt voordat het geheugen erbij komt kijken. Het bevat:

• Datum dat de beslissing werd toegevoegd
• Waar de beslissing over gaat
• Genomen beslissing en belangrijkste redenen daarvoor
• Overwogen alternatieven
• Wie erbij betrokken was

Het is belangrijk om dit document te delen met het hele team. Op die manier kan iedereen updates toevoegen en ben je nooit de enige contactpersoon bij het vastleggen van deze informatie. Een Google-spreadsheet kan hier uitstekend voor dienen. Makkelijk en effectief.

Bestsellerauteur Patrick Lencioni had het in 2020 in zijn boek “De vijf frustraties van teamwork” al over succesvolle teams, en de 5 frustraties bij samenwerking. ‘We gaan ongemak uit de weg.’

Laat één ding meteen duidelijk zijn: een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt is iets volstrekt anders dan een team. De Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni wil er geen misverstanden over laten bestaan. We gebruiken het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen. Sinds het verschijnen in 2002 prijkt zijn boek De vijf frustraties van teamwork steevast op diverse internationale bestsellerlijsten. En dat verbaast hem zelf allerminst. “Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar met eraan werken”, aldus Lencioni.

Goed team heeft levendige discussies

Een team kenmerkt zich door een gemeenschappelijk doel waarbij je van elkaar afhankelijk bent om dit doel te bereiken. De wederzijdse afhankelijkheid is cruciaal en wordt helaas maar al te vaak vergeten. Om een goed functionerend team te hebben, is vertrouwen noodzakelijk. En dat vertrouwen ontstaat alleen door voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende en de teamleden. Als een leider zich niet open durft op te stellen, niet om hulp vraagt of gemaakte fouten verdoezelt, is het bijzonder lastig om vertrouwen op te bouwen. Vertrouwen creëren is het lastigste gedeelte van teamontwikkeling. Dat gaat echt niet vanzelf en kun je ook niet opeisen.

Durven uitspreken

Een teken dat er onvoldoende vertrouwen is als de teamleden zich niet durven uitspreken tijdens bijeenkomsten, maar wel op de wandelgang of bij de koffieautomaat klagen over het werk of elkaar. Een ander teken zijn saaie vergaderingen. Een goed team heeft juist levendige discussies.

Offers brengen

Het klinkt wellicht allemaal voor de hand liggend, maar vergis je niet. In veel organisaties mag dan veel over teams worden gesproken en het belang van teamwerk worden benadrukt, de realiteit ziet er heel anders uit. Zo’n 80% van alle teams functioneert niet. We zien nog steeds veel individuele beloningen, terwijl het belangrijk is de individuele bijdrage aan een team of het teamresultaat te erkennen en te belonen. Er zijn weinig goed functionerende teams in bedrijven omdat je daarvoor offers moet brengen. Het kost tijd, inspanning en doorzettingsvermogen. Mensen zijn van nature feilbaar en ook gemakzuchtig.

Het ontbreekt ons aan moed

Hoeveel boeken of onderzoeken er ook over teams zijn verschenen, het betekent niet dat we nu meer teamwerk of betere teams zien. Dat is ook niet zo raar Het ontbreekt ons in het bedrijfsleven juist niet aan kennis, het ontbreekt ons aan moed. We gaan ongemak liever uit de weg en zijn niet bereid iets op te geven of even pijn te lijden om iets groots of moois te bereiken. Het gaat meestal nauwelijks over de langetermijneffecten van gedrag, maar eerder om de kortetermijnbevrediging van onze behoeften. Dat zie je in huwelijken en in organisaties. Zodra het ongemakkelijk of confronterend wordt zoeken we een uitweg, verdoving of afleiding. Om een goed team of huwelijk te bouwen, zul je met de billen bloot moeten.

De vergelijking met overgewicht

Lencioni vergelijkt disfunctionele teams met overgewicht. Hoeveel kennis is er wel niet over de gevaren van slecht voedsel en overgewicht? En kijk hoeveel mensen er toch te dik of ongezond zijn. Mensen weten heus wel wat ze moeten doen, maar ze hebben er gewoon niet altijd zin in. Het kost meer moeite en discipline om verstandig te leven. Lencioni is een groot voorstander van conflicten. Die ontstaan bijna altijd vanzelf in teams vanwege de verschillende perspectieven, doelstellingen of achtergronden. Conflicten zijn goed als ze er maar op gericht zijn het team of het werk beter te maken. Bij inhoudelijke discussies is de kans veel groter dat besluiten – als ze eenmaal zijn genomen – ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.’

Aangeboren neiging tot zelfbehoud

Er moet wel vertrouwen zijn in het team, anders zijn conflicten desastreus. Dan voelen de teamleden zich juist onveilig en trekken ze zich terug om zichzelf te beschermen. Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.

In teams werken is geen deugd, maar een duidelijke keuze. De keuze om wel of niet als team te werken, moet wel gemaakt worden. Anders is er onnodige taakverwarring en onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.

Social loafing

In groepen ontstaat maar al te vaak vanzelf de neiging tot ‘social loafing’, oftewel: minder hard werken, omdat het individuele resultaat dan minder zichtbaar is. Voortgangsbesprekingen, doelstellingen publiceren, gedragsafspraken en teambeloningen, ze bevorderen allemaal het nemen van eigen verantwoordelijkheid en meer inspanningen om als team op te treden.

Bespreekbaar maken

Iedereen in een team weet vaak maar al te goed wie de meeste inspanningen levert en wie het team of de prestaties saboteert. Het is dan wel zaak dit bespreekbaar te maken en de minder presterende teamleden aan te sporen zichzelf te verbeteren en anders te vertrekken. Hier is enige groepsdruk wel wenselijk. Het team moet duidelijk maken dat diegene het team in de steek laat. Op zich heeft iedereen de wens zichzelf of zijn prestatie te verbeteren, maar dan moet je wel de goede feedback krijgen. En dat is juist het allermoeilijkst: iemand aanspreken op zijn gedrag.

Excellent in uitvoering

Waar het ook vaak misgaat is de uitvoering. Daar wordt ook veel te weinig aandacht aan besteed. Strategie is prima, maar meestal worden de simpelste afspraken al niet nagekomen. De beste en gezondste teams zijn excellent in de uitvoering en niet zo druk met strategie of de concurrentie. Een goed voorbeeld is Southwest Airlines. Zij praten niet over wat de concurrentie doet, maar het hele executive team is vooral steeds bezig zichzelf te verbeteren. Het zijn niet de slimste teams die winnen, maar de teams die het beste kunnen samenwerken en gedisciplineerd zijn in de uitvoering.

Als uitsmijter: 5 frustraties voor teams

1. Gebrek aan vertrouwen

Hierbij verbergen teams hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven elkaar geen oprechte feedback en aarzelen om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid.

2. Angst voor confrontatie
Controversiële onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn saai en vervelend.

3. Gebrek aan betrokkenheid
Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten.

4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
Deze teams moedigen middelmatigheid aan en missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrok bij de teamleden door onderlinge prestatieverschillen.

5. Te weinig aandacht voor resultaten
Hierbij stagneert het team en laat het zich makkelijk afleiden. Ook raakt het prestatiegerichte medewerkers kwijt.

 

Wanneer je besluit virtueel te gaan in je bedrijf, of virtueel moet gaan samenwerken door deze crisis, moet je aan veel verschillende zaken denken. Om snel up and running te zijn, duiken we in soorten videocalling, cyberbeveiliging, internettoegang, verbindingssnelheid, vertrouwelijkheid en zo meer.

Maar nadat dit kader werkt, komt er een grotere twijfel op ons af … gaat dat goed blijven lukken, dat virtueel samenwerken? Bij onze klanten hielden we een enquête om in kaart te brengen wat de 10 grootste valkuilen zijn die virtuele teamleaders zien:

1. Het team betrokken en gemotiveerd houden
2. Communicatie
3. De creativiteit van het team stimuleren
4. Teamleden verantwoordelijk houden
5. Met conflicten omgaan
6. Managen op output
7. Samenwerken rond een duidelijke reeks waarden en doelstellingen
8. Vertrouwen opbouwen
9. De resultaten op tijd en binnen het budget behalen
10. Cultuurverschillen waarderen en benutten

Om managers te helpen met deze uitdagingen aan de slag te gaan en zichzelf en hun team hiertegen te wapenen, hebben we bij Trixolutions een virtueel mini-leertraject uitgewerkt.

Deze bestaat uit 7 wervelende en interactieve mini-workshops in onze Trixolutions Virtual Classroom.

De workshops bestaan uit een aantal bouwstenen, in co-creatie nog uit te werken naar jouw specifieke organisatie of team.

Sessie 1 – Introductie en opstart

• De nieuwe virtuele realiteit omarmen.
• De voordelen en uitdagingen begrijpen.
• Wat nodig is om een virtueel team te managen.
• De uitdagingen omarmen – De 5 valkuilen van virtuele teams.

Sessie 2 – Een virtueel team opbouwen

• Jouw team opstellen voor virtueel succes.
• Je team structureren en samenstellen. Inclusief virtuele onboarding.
• Zorgen voor gezonde en gelukkige thuiswerkende teamleden.
• Kick-Off van een virtueel team en project start-up.

 Sessie 3 – Begin met vertrouwen en verbinding

• Wat is jouw Virtual Leadership Trust Scorecard?
• Vertrouwen en verbinding creëren. (+ link met Lencioni)
• Een verbindingscultuur opbouwen.
• Verbinding met thuiswerkers (+ link Insights Discovery)

Sessie 4 – Gezonde communicatie in een virtueel team

• Een gezonde communicatieomgeving creëren.
• Feedback.
• Wat te doen bij conflicten? (+ link met Lencioni)

Sessie 5 – Engagement, ownership en betrokkenheid in een virtueel team

• Engagement, ownership en betrokkenheid creëren (+ link met Lencioni)
  • Virtuele vergaderingen houden die impact hebben.
  • Etiquetteregels tijdens een vergadering.
  • Een zinvol teamdoel hebben.
  • Duidelijke doelstellingen en verwachtingen stellen.
  • Je roadmap opbouwen samen met teamovereenkomsten.

Sessie 6 – De “output” in een virtueel team managen

• Capaciteit of output managen
• Proces- en betrokkenheidsassessment voor thuiswerkers.
• Tools en platforms.

Sessie 7 – Troubleshooting in een virtueel team (Quiz & Toolbox)

• Het team betrokken en verbonden houden…
• De communicatie loopt fout…
• Teamleden verantwoordelijk houden…
• Omgaan met conflicten…
• Duidelijkheid rond waarden en doelstellingen…
• Cultuurverschillen…

Na de zomer volgt er ook een open aanbod van dit traject.

Wil je meer info over de mogelijkheden van deze digitale opleiding? Aarzel niet en neem contact op met ons.

Een manager van een kaartte onlangs een probleem aan dat hij had met een van zijn medewerkers. Bij de organisatie waar zij werkzaam zijn is al geruime tijd Het Nieuwe Werken ingevoerd en de (zelfstandige) professionals werken vaak vanuit huis. De betreffende manager was ontevreden geraakt over het functioneren van een van de medewerkers, die een zeer zelfstandige rol heeft en maar een beperkt deel van zijn tijd op kantoor is.

De manager had problemen met de houding van de medewerker en diens resultaten, en gaf aan dat de medewerker te veel zijn eigen plan trok en onvoldoende afstemde met het team. Hij was niet erg zichtbaar voor zijn manager en de overige teamleden. De manager had daarbij niet het gevoel dat hij de medewerker kon managen, wat in dit geval leidde tot het beeld van een disfunctionerende medewerker. Hoe kun je sturen op output?

Op de vraag wat de manager tot dan had gedaan, was het antwoord dat hij de medewerker had gevraagd vaker op kantoor te komen en zich te verantwoorden over de werkzaamheden. De vervolgvraag welk probleem daar nu precies mee wordt opgelost, was aanleiding om het eigenlijke probleem boven tafel te krijgen.

Geen duidelijke afspraken over output

Het onderliggende probleem was uiteindelijk niet de afwezigheid maar had vooral te maken met aspecten als binding met het team, het maken van onderlinge afspraken, de zichtbaarheid, de geloofwaardigheid en vooral de (zichtbaarheid) van de resultaten. De medewerker werkt binnen een zelfstandige rol en heeft direct contact met klanten en collega’s in andere tijdzones. De input van de medewerker is niet erg zichtbaar voor de manager en daarbij zag hij de medewerker zelf ook steeds minder vaak. Dat gaf de manager het gevoel dat hij geen aansluiting had bij de medewerker en dat leidde tot een perceptie van disfunctioneren. Omdat de input onvoldoende zichtbaar was, wilde de manager de medewerker op kantoor hebben en hem gaan controleren op input.

Na nog meer doorvragen werd er een volgend probleem helder: er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over output, resultaten of performance-indicatoren. Wel belangrijk. Immers, wanneer deze output of resultaten duidelijk en zichtbaar zijn, weet een manager of een medewerker wat zijn bijdrage is aan de organisatiedoelstellingen. De behoefte om de input zichtbaar te hebben wordt dan overbodig.

Aangezien het aan de manager is om de resultaten en de output voor een professional vast te stellen, ligt hier een mooie taak voor het management. Wat verwacht je precies van deze medewerker? En weet hij dat? En hoe kan hij zichtbaar maken dat hij dit ook doet?

Bij een vermoeden van disfunctioneren kan micromanagement soms wenselijk of noodzakelijk zijn. Maar in dit geval is het nuttig om de manager van een aantal heel concrete handvatten te voorzien waarmee hij meer grip kan krijgen op de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen, een beter beeld kan krijgen van het daadwerkelijke functioneren van de medewerker, en heel concreet beter kan sturen op output of resultaat.

7 tips om te sturen op output

1. Stel (gezamenlijk) de te behalen resultaten vast en controleer of deze duidelijk zijn.
2. Maak afspraken om samen te evalueren of de doelen zijn of worden behaald.
3. Check of de medewerker gemotiveerd en bereid is zich aan deze resultaten te committeren.
4. Mocht dit niet het geval zijn (signalen: de medewerker stelt de resultaten ter discussie, komt met excuses, heeft andere resultaten voor ogen, reageert niet enthousiast maar met weerstand), ga hier dan een gesprek over aan.
5. Stel een (online) accountability sheet op, waarbij ieder teamlid wekelijks kan aangeven wat zijn voornaamste doelen en de voortgang zijn.
6. Vraag aan de medewerker wat hij van jou als manager verwacht en wat de organisatie kan doen om hem te helpen zijn doelen te behalen.
7. Blijf aangehaakt als manager en zorg ervoor dat de teamleden ook van elkaars resultaten op de hoogte zijn. Houd regelmatig virtuele teammeetings om de resultaten te bespreken.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

 

Zeker vandaag de dag groeit het belang aan een goed persoonlijk time management. Thuiswerk, telewerk, virtuele meetings zorgen ervoor dat het tijdsbeheer van onze medewerkers sterk onder druk komt te staan.

Met een inspiratiesessie of uitgebreidere masterclass in onze Trixolutions Virtual Classroom geef je hen alvast de juiste basis en groeivitamines mee voor de toekomst!

Wat kan er allemaal op de planning staan?

Planning & organiseren

Een goede planning vormt de basis voor optimaal time management. Zo voorkom je een overvolle agenda, tijdsgebrek en stress. Volg deze opleiding en verwerf de nodige inzichten en vaardigheden om efficiënt je tijd te beheren.

Prioriteitenmatrix volgens Eisenhower (belangrijk vs urgent).

• Activiteiten & aanpak per kwadrant
• Waar en hoe leg ik mijn prioriteiten?
• Waaraan verlies ik tijd & hoe kan ik hiermee omgaan?
• Multitasken? Weetjes + zelftest
• Sharing = caring: best practices delen wat betreft

E-mailcultuur.

Meetingcultuur.

Leiderschap ( delegeren & selfmanagment ).

• Stilstaan bij belang van Voorbeeldgedrag
• Agendabeheer: tips, tricks, actiepunten – samen zoeken we uit wat best werkt voor jou.
• Inzoomen op apps die helpen: vb Trello

 

Time/ Focus / Stress management

• Stress & weerbaarheid: herkennen bij jezelf & bij collega’s
• Balans: Wat geeft jou energie? Wat vreet energie?
• 5 vragen voor efficiënt werken “Moet ik dit nu doen?”
• 10 ways to wellbeing
• Hoe blijf je efficiënt als je een hele dag neerzit? Focus op verschillende manieren om beweging te integreren in je werk, terwijl je toch met het werk bezig bent.
• Wat voor omgeving heeft welk effect op jou? Stilstaan bij o.a.:

Thuiswerk.

Open space.

Apart in bureau.

Werken op verschillende sites.

Veel/weinig animo rondom jou.

Wat werkt voor wie? Hoe houd je hier rekening mee? Hoe communiceer jij dit aan anderen?

• Weten anderen wat jouw voorkeurscommunicatie is? Face to face, telefoon, mail,… Hoe maak je dit duidelijk? Hoe houd jij daar rekening mee bij anderen?
• Het is 2020: het ontstaan van de klassieke 8u werkdag is gebaseerd op wat een lichaam qua fysieke arbeid aankan, en dateert van eind 19^e eeuw. Hoe kijken we hier naar/evolueren we in een omgeving die gedomineerd wordt door mentale arbeid?

 

Interesse naar de mogelijkheden? Neem gerust contact op!

 

Als je het aan ons vraagt, trainers bij Trixolutions, hebben we de afgelopen jaren gemerkt dat er een zeer grote “herkenbaarheid” zit in de inzichten van Lencioni.

Met deze herkenbaarheid bedoel ik natuurlijk de dingen die worden beschreven in zijn boeken maar ook het gemak waarbij bepaalde zaken kunnen gematcht en uitgebreid worden naar andere gekende inzichten. Door het feit dat een deelnemer, een team, een organisatie bruggen kan maken tussen het Lencioni-model en reeds bestaande leerbouwstenen, maakt het geheel nog succesvoller!

De bruggen met bestaande en gekende methodieken zijn bijvoorbeeld:

• Lencionilaag – VERTROUWEN: Trusted Advisor (David Maister), Insights, DISC of MBTI
• Lencionilaag – RESPECTVOLLE CONFLICTEN: Deep Democracy, Liberating Structures
• Lencionilaag – TEAM COMMITTMENT: Simon Sinek
•  …

Trusted Advisor = In deze succesformule van David Maister wordt vertrouwen opgebouwd met behulp van de wereldberoemde “Formule van Vertrouwen”.

Insights, DISC of MBTI = De drie grootste en gekende methodes rond persoonlijkheidstypologieën.

Deep Democracy = De kunst van “inclusie” in teams gaat over het kunnen en willen voeren van gesprekken die moeten gevoerd worden of anders gezegd het bespreekbaar maken van “Elephants in the Room”.

Liberating Structures = Een menukaart met structuren en facilitatiemethodes om “meer” uit een groep te halen.

Simon Sinek = Wereldberoemd geworden door zijn inzichten in de “Why – How – What” in bedrijven en hoe deze zelf te vinden en toe te passen.

Al deze bovenstaande methodes kan je bij ons aanhechten aan Lencioni of als opleiding op zich programmeren.

Indien vragen, aarzel niet om ons te contacteren.