Het vertellen van narratieven of verhalen is mensen eigen. Mensen vertellen verhalen om hun leven te duiden, maar ook om aandacht te vragen voor problemen die ze ervaren en om hun huidige situatie te verbeteren. Verhalen zijn vaak verre van eenduidig. Ze zijn voor meer uitleg vatbaar en moeten worden geduid. Omdat verhalen relatief ‘open’ zijn, lenen ze zich goed voor ‘onderhandeling’ en dialoog.

In organisaties kan het luisteren en uitwisselen van verhalen leiden tot een groter onderling begrip tussen groepen belanghebbenden. Het werken met verhalen wordt dan onderdeel van een responsieve benadering van organisatie- en beleidsontwikkeling.

In een responsieve benadering staat een dialoog over issues van belanghebbenden centraal. Belanghebbenden zijn zij die belang hebben bij of van belang zijn voor de organisatie. Hun issues zijn terug te vinden in de verhalen die zij vertellen. Naast het vergaren van verhalen via open gesprekken omvat het werken met verhalen in een responsieve benadering het in dialoog brengen van deze verhalen. Allereerst zal in homogeen verband (gelijkgerichte belangen) een dialoog plaatsvinden over de issues. Dan volgt een dialoog in heterogeen verband (uiteenlopende en soms tegenstrijdige belangen). Een dialoog kenmerkt zich door respect, openheid, betrokkenheid en inclusie. Een dialoog kan leiden tot consensus, maar dat hoeft niet. Juist verschillen geven aanleiding om te leren van elkaar. Voorwaarden voor een dialoog zijn het willen meedoen, actief luisteren en de bereidheid om zich te laten veranderen door de verhalen van anderen.

Concreet kan de dialoog over verhalen gestalte krijgen in verhalenworkshops. Dat zijn bijeenkomsten waarin een kleine groep van deelnemers (acht tot tien) reageert op verhalen die eerder zijn verzameld. De deelnemers lezen de verhalen en worden uitgenodigd om de verhalen te relateren aan eigen ervaringen. Vervolgens ontwikkelt zich een gesprek over de verhalen, hetgeen kan uitmonden in meer wederzijds begrip. De facilitator van dit proces zal niet alleen verhalen verzamelen en presenteren, maar ook een proces organiseren om een dialoog over verhalen mogelijk te maken. De rol van facilitator omvat het creëren van condities voor een dialoog zoals een veilige omgeving en indien nodig het geven van uitleg zodat groepen elkaar beter leren begrijpen.

Op deze wijze werken met narratieven in organisaties is bruikbaar om groepen met uiteenlopende, en soms conflicterende, belangen met elkaar in gesprek te brengen en daarmee dynamiek te genereren. Zo kan bijvoorbeeld de dienstverlening meer afgestemd worden op de behoeften van cliënten door hun verhalen voor te leggen aan professionele medewerkers.

Theoretische achtergronden en methodologische principes

Het werken met narratieven is gegrond in een responsieve onderzoeksbenadering. Het doel van deze benadering is het verhogen van het persoonlijke en onderlinge begrip van een bepaalde situatie door het op gang brengen van een dialoog over relevante issues met en tussen stakeholders. Stakeholders zijn degenen wiens belangen op het spel staan. Zij nemen actief deel aan het onderzoek en zijn bij voorkeur betrokken bij de formulering van de vraag en doelstelling, de selectie van participanten en de interpretatie van bevindingen.

In dat opzicht zijn het niet louter informatieverstrekkers, maar worden belanghebbenden als actieve partners in het onderzoek betrokken. Stakeholderparticipatie wordt niet zozeer ingegeven door het argument van bruikbaarheid (verhoging acceptatie van bevindingen en draagvlak voor verandering), maar is een waardegebonden kwestie van democratie: actief stem geven aan degenen wier belangen worden geraakt door het onderzoek. De onderzoeker dient zich bij de selectie van betrokkenen niet te laten leiden door hun machtspositie of formele deskundigheid. Speciale aandacht moet uitgaan naar de identificatie van ‘benadeelden’, omdat zij moeilijk zijn op te sporen. Benadeelden blijven soms liever anoniem, bijvoorbeeld omdat zij sancties vrezen. Groepen die traditioneel buitengesloten en gemarginaliseerd worden in onze samenleving, bijvoorbeeld psychiatrische patiënten, zijn onzichtbaar en voelen zich vaak niet veilig om het woord te nemen.

Onderzoek niet ingekaderd

In een responsieve benadering wordt onderzoek niet op voorhand ingekaderd door variabelen die de onderzoeker relevant acht, maar ontwikkelt het design zich op grond van de aandachtspunten van zoveel mogelijk stakeholders. Deze aandachtspunten (wensen, verwachtingen, verlangens, zorgen) zijn niet vooraf kenbaar en moeten gaandeweg het onderzoek worden verkend door verhalen te verzamelen. Verhalen zijn bedoeld om betekenis te geven aan een situatie. Naast de descriptieve functie hebben ze een performatieve betekenis. Dit wil zeggen dat een verhaal wordt verteld aan een groep van (fictieve) luisteraars om een bepaalde situatie te bestendigen dan wel te veranderen.

Verhalen kenmerken zich doordat ze concreet en tijd- en plaatsgebonden zijn. In plaats van abstracte begrippen te gebruiken wordt aan de hand van een alledaagse ervaring verduidelijkt wat voor betekenis een gebeurtenis heeft. De ervaring verwoordt op indringende wijze de beleving en geeft uitdrukking aan emoties en gevoelens. Een verhaal vertelt niet alles over een bepaalde gebeurtenis of ervaring. In het verhaal geeft de verteller betekenis aan de gebeurtenis en deze betekenisgeving is gekleurd door het perspectief van de verteller. Verhalen geven daarmee een persoonlijk standpunt weer en een persoonlijke kleuring van de situatie. En dat maakt dat narratieven bij uitstek geschikt zijn om inzicht te krijgen in de persoonlijke belevingswereld van een individu.

Naast het identificeren van verhalen zullen onderzoekers proberen een dialoog op gang te brengen over deze verhalen. Kenmerken van deze dialoog zijn respect, openheid, inclusie en betrokkenheid. Voorwaarden voor een dialoog zijn bereidheid om te participeren, macht te delen en de wil om te veranderen. Een dialoog kan uitmonden in consensus, maar is ook geslaagd wanneer het persoonlijk inzicht en wederzijds begrip zijn toegenomen of wanneer er meer inzicht is ontstaan in de aanwezige verschillen van inzicht. Het geforceerd streven naar consensus moet in ieder geval worden vermeden, omdat dit het risico in zich draagt dat de aanwezige diversiteit en daarmee uiteenlopende ervaringen worden genegeerd. Consensus is fragmentarisch van aard. Er is altijd het gevaar van het uit elkaar vallen van consensus. Afwezigheid van begrip is niet problematisch; juist verschillen kunnen het leerproces stimuleren. De achterliggende gedachte is dat mensen zich in eerste instantie laten leiden door kennis die is gebaseerd op persoonlijke ervaringen. Iemand verandert door nieuwe (plaatsvervangende) ervaringen toe te voegen aan bestaande ervaringen.

Leertraject

Het onderzoekproces is als een leertraject. In een responsief onderzoek verschuiven de rollen en verantwoordelijkheden van de onderzoeker naar die van interpretator, educator, facilitator van proces en Socratische gids:

• De rol van interpretator geeft aan dat een responsieve onderzoeker niet uit is op het onthullen en demonstreren van feiten, maar betekenis moet geven aan ervaringen. Deze betekenis is immers niet gegeven.
• De rol van educator verwijst naar het creëren van begrip door het uitleggen van diverse ervaringen aan betrokken groepen. Bij die uitleg hoort ook het aangeven van achtergronden zodat anderen die ervaringen beter kunnen plaatsen.
• Facilitator verwijst naar het organiseren van een dialoog en het creëren van de vereiste randvoorwaarden voor dat proces.
• In de rol van Socratische gids zal de onderzoeker vooral doorvragen en vanzelfsprekende antwoorden, definitieve waarheden en zekerheden ter discussie stellen, en nieuwe betekenislagen en invalshoeken inbrengen. Maar zoals Socrates zal de onderzoeker tegelijkertijd het zoeken naar overeenstemming en raakvlakken stimuleren.

Werkwijze

De responsieve wijze van werken met narratieven omvat vier stappen.

Verhalen vormen het startpunt van een dialogisch proces. Om verhalen te verzamelen worden diepte-interviews georganiseerd. De keuze voor gesprekspartners wordt geleid door het principe van ‘maximale variatie’ binnen stakeholdergroepen. Men is immers op zoek naar de uiteenlopende geleefde ervaringen van mensen. Praktisch kan de selectie gestalte krijgen door een respondent aan het eind van het gesprek te vragen naar iemand die er anders over denkt. Overigens kan initieel een lijst met respondenten worden opgesteld, maar zal de onderzoeker flexibiliteit betrachten om later andere respondenten toe te voegen. In de methodologische literatuur staat dit bekend als emergent sampling. Wat betreft het verzamelen van verhalen is het conventionele vraag-en-antwoordinterview minder geschikt. Deze interviews zijn goed om opinies te achterhalen, maar genereren geen verhalen.

Voor dat laatste is een ‘natuurlijke’ conversatie meer aangewezen. Het gesprek wordt geleid door de onderwerpen die de geïnterviewde aanreikt en niet door de topics die de onderzoeker vooraf opstelde. De openingsvraag is daarom heel belangrijk. Deze moet open zijn en de gesprekspartner uitnodigen om te vertellen wat hem of haar zorgen baart. Vaak werkt het goed om naar een specifiek geval of incident te vragen.

Het proces van verzamelen eindigt wanneer er sprake is van een ‘verzadigingspunt’, dat wil zeggen wanneer er geen nieuwe aspecten of thema’s meer aan het licht komen en herhaling optreedt. Naarmate het proces vordert en er meer inzicht is in de zaken die mensen beroeren, is het mogelijk om meer focus in het proces aan te brengen door de selectie van bepaalde verhalen waarop deelnemers dan reageren. De verzamelde verhalen spreken niet voor zich. De onderzoeker moet ze interpreteren. Om zo dicht mogelijk bij de eigenheid van het mondelinge verhaal te blijven is het raadzaam om dit eerst uit te schrijven en het transcript vervolgens zonder een raamwerk vooraf heel nauwkeurig te lezen. De analyse wordt gericht op de inhoud (te onderscheiden thema’s) en de vorm (taal en structuur).

Betekenissen worden immers niet alleen via de inhoud, maar ook via de taal (metaforen, herhalingen, stiltes…) en de plotstructuur gecommuniceerd. Is er eenmaal een analyse gemaakt, dan kan een aantal verhalen worden bewerkt voor verhalenworkshops. Deze bewerking zal zo zijn dat de essentie van het verhaal wordt overgebracht en dat het binnen een bepaalde tijd te lezen is. Het bewerken en reconstrueren van het verhaal zijn net als de analyse onvermijdelijk een kwestie van interpreteren. De tussenkomst van de onderzoeker als ‘lezer’ is onvermijdelijk en zal de betekenis vervormen. Gegeven deze dilemma’s is het aan te bevelen om gesprekspartners de kans te geven om op de reconstructies te reageren en om te bezien of zij zich in de interpretaties herkennen. Deze zogenoemde member check is een toets op de geloofwaardigheid van de gereconstrueerde verhalen.

Verhalenworkshops

Verhalenworkshops functioneren als een platform om ervaringen te communiceren en verhalen aan elkaar te relateren. Het basisidee van een verhalenworkshop is dat deelnemers actief worden betrokken in het vertellen van verhalen. Een verhalenworkshop heeft een dialogisch karakter. Publiekelijk verhalen vertellen vereist een veilige omgeving.

Er gelden de volgende grondregels:

• vertrouwelijkheid
• respect
• elkaar niet onderbreken
• niet te vaak en te lang praten;
• het recht om je beurt voorbij te laten gaan
• alleen vrijwillig deelnemen
• het zich eigen maken van een gevoel (niet ‘sommige mensen voelen’, maar ‘ik voel’)

Het is belangrijk voor het proces om een werksfeer te creëren die de verwachtingen en verbeeldingskracht van deelnemers voedt. Deelnemers hoeven niet Aladdins grot binnen te treden, maar het is belangrijk om een ruimte te creëren die verschilt van de alledaagse context. Om uitsluiting te voorkomen kan de onderzoeker ervoor zorgen dat kwetsbare groepen vooraf goed geïnformeerd zijn of ondersteuning krijgen in de vorm van een belangenbehartiger. Culturele barrières zijn te overbruggen door diverse gesprekscontexten te creëren. Je hoeft bijvoorbeeld niet altijd aan een vergadertafel te zitten om ervaringen te delen; je kunt je ervaringen ook tekenen, zingen of in drama uitdrukken. Soms is het te overwegen om groepen waartussen een asymmetrische relatie bestaat, niet meteen in een verband bij elkaar te brengen, omdat dit de groep die zich inferieur voelt, kan belemmeren haar verhaal te doen. De ‘ontmoeting’ kan ook indirect plaatsvinden door kennis te nemen van elkaars verhalen. De onderzoeker functioneert dan als een doorgeefluik.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Vaak krijgen adviseurs ‘even een snelle adviesvraag’ toegespeeld. Een grote valkuil is om dan aan de slag te gaan zonder precies te weten wat je klant wil. En zonder dat je er zelf goed over hebt nagedacht.

In een klant-adviseurrelatie gaat de energie vaak direct naar het vraagstuk en het oplossen daarvan. Het is echter ook belangrijk om te onderzoeken hoe de klant naar dit vraagstuk kijkt, wat de vraag achter de vraag is door goed door te vragen naar wat hij echt belangrijk vindt en wil bereiken. En hoe het zit met de doelgroep, het draagvlak en de context. Dit werpt vaak een ander licht op de zaak. Door te verkennen welke verschillende perspectieven er zijn, krijg je ruimte voor andere, soms meer duurzame oplossingen. Daarnaast is het goed om tijd te nemen voor het concretiseren van de wederzijdse verwachtingen.

Perspectieven op het vraagstuk verkennen

Een klant heeft zijn eigen visie op het vraagstuk en de oplossing. Als adviseur kan je de blik van de klant verruimen doordat je vanuit een ander perspectief naar de situatie kijkt.

Je kunt op verschillende manieren naar een vraag kijken. Als adviseur heb je een beeld van het vraagstuk en de mogelijke oplossingsrichtingen. Een vraag staat nooit los van degene die hem stelt. Je kijkt daarom ook naar de klant als mens en jullie relatie. Ten slotte richt je je blik op hoe de klant naar het vraagstuk en mogelijke oplossingen kijkt. De enige manier om de verschillende perspectieven op een vraagstuk te achterhalen, is door de tijd te nemen om erover in gesprek te gaan. Door goed door te vragen, kan je een aantal perspectieven naast elkaar zetten, zeker als je met meerdere mensen in gesprek gaat. Door kritische vragen te stellen kan je het perspectief van de klant ook verruimen, waardoor andere mogelijkheden ontstaan.

Wat gebeurt er als jouw manager ook invloed uitoefent?

Voorbeeld: Spanningsveld tussen klant, adviseur en lijnmanager

Een hr-adviseur wordt door een klant van een technische afdeling gevraagd te onderzoeken of het mogelijk is lonen aan te passen. Het blijkt namelijk onmogelijk het juiste technische personeel te vinden, terwijl de invulling van de technische vacatures cruciaal is voor de organisatie. De manager maakt de hr-adviseur echter duidelijk dat er geen speelruimte is in de lonen.

Het verschil in visie tussen de manager en de klant is voor veel adviseurs een spanningsveld. De manager, bijvoorbeeld de baas van jouw stafafdeling, beoordeelt jou terwijl je vaak inhoudelijk werk verricht voor je klanten op andere plekken in de organisatie. Dat gaat perfect als de relatie tussen klant en manager goed is en de beelden over wat goed werk, is helder zijn. Als dat niet het geval is, ontstaat er spanning in de relatie tussen de manager en de interne klant en staat de adviseur onder druk om een kant te kiezen. Het wordt spannend als een geïrriteerde klant in een hogere managementfunctie jouw positie in gevaar kan brengen. Zo’n spanningsveld kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld:

• spanning tussen het primaire proces en de regulerende functie van de stafafdeling, zoals bij het hogere loon dat nodig is voor het aannemen van talenten in het voorbeeld hiervoor;
• oganisatieverandering waarbij de adviseurs en de managers in een nieuwe rol gaan werken. Een veelvoorkomend voorbeeld is het invoeren van integraal management waarbij de adviseurs strategisch businesspartner worden en geen operationele zaken meer uitvoeren voor het management.

Het is allereerst de kunst om te zien dat je je in een spanningsveld bevindt dat jij door jouw handelen kunt oplossen. Je hebt daarbij de verwachtingen naar twee kanten te managen. Een proactieve (en spannende) oplossing is om met de twee actoren in een kamer te gaan zitten en dit op tafel te leggen. Idealiter kom je er dan samen uit. Als dit niet lukt, kan je in gedachten houden dat je jouw opdracht kan terugleggen bij de klant, waarbij je aangeeft wat de (on)mogelijkheden zijn. Soms kan je tussen beide partijen manoeuvreren, waarbij het oppassen is dat je niet uitgespeeld wordt.

De interne adviseur in positie

Het spanningsveld kan complexer worden als bijvoorbeeld ook de manager van jouw klant zich erin mengt. Het is dan de kunst om de belangen van alle partijen te onderzoeken en te zorgen dat je geen partij kiest. Een aanvliegroute is dat je zorgt dat de verwachtingen van jouw manager overeenkomen met jouw beeld, zodat hierover geen verwarring is. Van daaruit treed je de klanten in de organisatie tegemoet en stem je de verwachtingen af rondom jouw opdrachten. Je kan ook met de manager afspreken dat je voldoende ruimte krijgt om jouw klanten te volgen en dat hij jou rugdekking geeft als dat nodig is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Het klinkt tegenstrijdig: een leidinggevende rol maakt aanspreken moeilijker? Je zou denken dat het omgekeerde waar is. Je hebt toch meer invloed op de situatie dan de medewerker met wie je het gesprek aangaat? Dat hangt natuurlijk helemaal af van wat de ander met jouw kritiek doet. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden steeds minder macht en controle ervaren als medewerkers geen verandering laten zien, nadat zij hen op hun gedrag hebben aangesproken. En je zit met een levensgroot dilemma: als je leidinggeeft, wordt van jou verwacht dat je je medewerkers aanspreekt op hun gedrag. Dat weet je zelf ook. Aan de andere kant heb je van nature net zo’n hekel aan het brengen van slecht nieuws en ben je net zo bezorgd over de consequenties daarvan als je medewerkers. Alleen zij kunnen ‘ontsnappen’ en jij niet. De directie, je leidinggevende en je medewerkers houden je aan dit deel van jouw verantwoordelijkheid.

Medewerkers lijken een haat-liefdeverhouding met hun leidinggevende te hebben. Diverse onderzoeken laten zien dat medewerkers hun leidinggevende opnoemen wanneer er gevraagd wordt naar hun belangrijkste en meest waardevolle bron van feedback. Tegelijkertijd vormt diezelfde leidinggevende ook de grootste bron van stress, frustratie of irritatie. Je doet het dus niet snel goed in de ogen van je medewerkers. Uit onderzoek over feedback geven komt echter naar voren dat een goede relatie de kans op een succesvolle implementatie van kritische feedback aanzienlijk vergroot. Het bezit van hiërarchische macht verandert ook een paar zaken bij jezelf. Wanneer je mensen macht geeft, neemt hun zelfvertrouwen toe, maar overschatten ze ook eerder hoe duidelijk of direct ze zijn. Dat effect is nog groter naarmate ze er slechter in zijn. Hoe succesvoller, hoe meer leidinggevende ervaring, hoe sterker het zelfvertrouwen maar ook de zelfoverschatting. Als je al lang leidinggeeft en hoog in de boom zit, is de kans groot dat je de kwaliteit van je eigen aanspreekgedrag overschat.

Afnemend empatisch vermogen

Een ander aangetoond effect van succes en het stijgen op de machtsladder is dat mensen abstracter gaan denken, meer van zichzelf uitgaan en hun empathisch vermogen afneemt. Aangezien empathie ons ook in de weg zit bij het aanspreken, kan dat goed nieuws zijn. Maar dat wordt waarschijnlijk weer tenietgedaan door het meer van zichzelf uitgaan en de afnemende concreetheid van de opbouwende kritiek. Ten slotte is het voor leidinggevenden lastiger hun excuses aan te bieden als ze in het heetst van de strijd wat minder diplomatiek zijn. Recent onderzoek laat namelijk zien dat excuses door medewerkers met cynisme worden ontvangen als het machtsverschil groot is. Als manager kan je beïnvloeden welke beloning medewerkers ontvangen en welke taken ze moeten uitvoeren. Deze macht maakt dat medewerkers enige argwaan hebben over je goede intenties.

Hoe hoger in de boom, hoe sterker dat effect. Er wordt vaak gedacht dat er verborgen agenda’s zijn en dat (top)managers alleen maar bezig zijn met hun eigen belang. Dat maakt dat excuses van iemand met veel macht als ‘trucje’ worden gezien en dat er getwijfeld wordt aan de oprechtheid ervan. Vermoedelijk kunnen we deze lijn doortrekken naar aanspreken. In de gesprekken die ik erover voerde, zag ik regelmatig de nodige onmacht en frustratie bij leidinggevenden. Vol goede intenties waren ze een gesprek aangegaan om iemand te helpen zich in een bepaald opzicht effectiever te gedragen. Om de volgende dag indirect iets terug te krijgen als ‘Ze denkt dat je haar eruit wilt werken’.

Macht zonder status

Misschien heb je macht zonder de officiële status die daar bij hoort. Die kans wordt steeds groter nu de hiërarchische businessmodellen in steeds meer organisaties op weerstand stuiten en we experimenteren met resultaatverantwoordelijke teams. Macht zonder status leidt echter makkelijker tot interpersoonlijke conflicten, zowel één-op-één als in groep. Mensen met veel macht die laag op de hiërarchische ladder staan, raken vaker verzeild in een conflict en worden vaker vernederd.

Macht hebben kan aanspreken dus moeilijker maken. Uit onderzoek blijkt echter ook dat hoe meer macht de aanspreker heeft, hoe meer de ontvanger de neiging heeft ook daadwerkelijk iets met de kritiek te doen en hoe groter de kans dat zijn gedrag in lijn komt met de oproep van de aanspreker. De kans op succes na een aanspreekgesprek is dus wel groter dan bij een gesprek tussen twee gelijkwaardige collega’s.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Wil je groeien, dan heb je daar de beste mensen mensen voor nodig.
Maar hoe kom je daar op het juiste moment mee in contact?

Netwerken is van alle tijden, maar eind de jaren zestig wilde socioloog Stanley Milgram weten hoe netwerken precies met elkaar verbonden waren. Na onderzoek kwam hij tot de ‘Six degrees of separation-theorie’, waarin hij vaststelde dat iedereen door 6 connecties is verbonden met een willekeurige andere wereldburger.

Onderzoek van o.a. Microsoft en recent wetenschappelijk onderzoek bevestigen dezelfde ‘six degrees’, ook online. Dus je bent verbonden met een tuinman in Tokio of met Barack Obama via slechts zes anderen. Dat is belangrijk om te beseffen.

Voor iedereen

In dit artikel ontdek je dat netwerken geen taak voor iemand in het bijzonder is. Het is niet alleen bedoeld voor de Sales Manager of voor Sales in het algemeen. Netwerken is werk voor iedereen, ook als je bijvoorbeeld in Technology, Design, Finance of HR werkt.

Topnetwerkers passen de exponentiele kracht van netwerken toe met deze drie hefbomen:

1. Inventariseer compleet en ‘hef je boom’

We zitten allemaal in tientallen netwerken. Veel meer dan we meestal denken en veel meer dan zichtbaar is op social media.

Allereerst je familie (en schoonfamilie, als je die hebt) is een warm netwerk. Dan je netwerken vanaf de basisschool, middelbare school, studie, vervolgopleiding tot zakelijke cursussen. Elke opleiding telt. Ook in je straat en buurt zit je in een aantal netwerken. En ben je lid van een vereniging (alumni, sport, kerk, jaarclub, dispuut, muziek, theater, een goed doel, beroepsverenigingen…) dan telt dat ook als netwerk.

Hiernaast heeft iedereen leveranciers, zakelijk en privé. Zelfs de mensen die je ontmoet hebt op vakantie en andere reizen zitten in een netwerk. Denk ook aan collega’s, voormalige collega’s, managers, vorige managers, klanten enzovoort.

Als je de namen van jouw netwerken opschrijft, dan krijg je een totaler beeld. Tel daarna het aantal mensen dat je ruwweg kent, per netwerk. Dit hoeft niet exact, maar maak een goede schatting. Tel dan deze aantallen per netwerk bij elkaar op. Nu komt het booming ‘hefboom-moment’ met een voorbeeld:

Stel je hebt 150 connecties en jouw 1e lijn connecties hebben zelf ook 150 connecties en hun netwerk ook. Dan bevat jouw netwerk in totaal 150 * 150 * 150 = 3,37 miljoen mensen.

Dit is de eerste hefboom om je totale netwerk te kennen en te erkennen hoe groot het is. De tweede hefboom heeft met je exacte vraag te maken.

2. Spreek je netwerk aan en maak vrienden

Netwerken doen niets voor je, tot jij weet wát je wilt van je netwerk. Dus zodra je weet wat je wilt, spreek dan de juiste mensen aan, met de juiste boodschap en met de juiste intentie. Formuleer een hulpvraag (letterlijk ‘wil je me helpen, want … ?’) en doe dat zoals je een vriend om hulp zou vragen. Vraag dan aan een select aantal mensen uit je netwerk, wat je zoekt. Niet aan iedereen, want dan krijg je ‘inflatie’. Doe het selectief en oprecht.

Laat vervolgens het werk aan je netwerk over. De tweede hefboom werkt zoals de geest uit de lamp van Aladdin ook werkt: Your wish is my command. De derde hefboom gaat over wederkerigheid.

3. Activeer continu en geef het goede voorbeeld

Als je je netwerk om hulp vraagt, werkt dat alleen als je zélf ook hulp biedt. Je bent tenslotte ook lid van het netwerk van alle anderen. Vraag iemand die je ontmoet, of iemand die je al kent, selectief (en op gevoel) of je hen ergens mee kan helpen. Bied je hulp aan, alsof je weer onder vrienden bent. Door zelf hulp aan te bieden, helpen anderen jou ook meer. Deze wederkerigheid is de derde hefboom.

En tot slot voor elke start up of scale up een funfact over netwerken: volgens wetenschappelijk onderzoek van de Universiteit van Budapest zijn er in een voetbalstadion 30 mensen nodig om een wave te starten. Wil je dus je netwerk een boost geven, richt je dan op die eerste dertig zakenvrienden.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Je presenteert niet alleen met woorden. Je gezichtsuitdrukking, bewegingen en gebaren communiceren ook. Met lichaamstaal zet je een boodschap kracht bij. Of doe je er juist afbreuk aan. Mensen die verbaal en non-verbaal verschillende boodschappen uitzenden, brengen anderen in verwarring over hun bedoelingen. Zijn jouw woorden niet congruent met je lichaamstaal, dan vertrouwen mensen op de non-verbale signalen en minder op wat je zegt.

Stel je eens een spreker voor die stokstijf achter het spreekgestoelte staat. Vergelijk hem met iemand die losjes en ontspannen over het podium beweegt en zo nu en dan met gebaren het verhaal kracht bij zet. Wie van de twee vind je het prettigst om naar te kijken?

Hoe sterk de inhoud en hoe mooi je woorden ook zijn, als je lichaamstaal niet krachtig en overtuigend is, zakt heel je presentatie als een pudding in elkaar. Je houding en uitstraling zijn een cruciale factor wanneer je een presentatie of uiteenzetting geeft.

Waar moet je op letten om een sterke en blijvende indruk te maken?

Stevige basis

Je verhaal moet staan als een huis gebouwd op stevige fundamenten. Ook jij als spreker hebt een stevige basis nodig: je voeten. Om een zelfzekere indruk te maken ga je met beide voeten stevig op de grond staan. Ga zeker niet wiebelen van de ene voet op de andere. Zorg er voor dat je gewicht gelijk verdeeld is over beide voeten. Je bekken is iets naar voor gekanteld en de rug is recht. Op deze manier maak je een ontspannen en toch krachtige indruk op het publiek.

Oogcontact

Nog voor je één woord zegt, is het belangrijk om bewust oogcontact te maken met een aantal mensen in het publiek. Kijk ze rustig aan en laat weten dat je er klaar voor bent. Op deze manier toon je dat je klaar bent voor de presentatie. Laat een aantal seconden stilte voordat je begint te praten, wacht in elk geval totdat de zaal rustig is. Kijk de mensen aan op een open manier en blijf het oogcontact houden tijdens de hele presentatie.

Het gebruik van handen

Heel wat sprekers weten niet goed waar ze met hun handen moeten blijven bij een presentatie. Ze vouwen de handen in elkaar wat een gesloten houding geeft en ze houterig of afstandelijk overkomen. Of ze zoeken steun bij een voorwerp zoals een pen of een papier vast te houden. Maar ook dat heeft nadelen: onbewust ga je misschien met het voorwerp spelen zodat de aandacht wordt afgeleid en als je stress hebt, gaat het papier in je handen trillen maak je de zaak alleen nog maar erger. Wat kan je dan beter doen? Hou je handen gewoon ontspannen naast je lichaam. En gebruik ze vervolgens om je verhaal kracht bij te zetten. Toon daarbij zo veel mogelijk je handpalmen aan het publiek. Op deze manier zeggen je handen ‘welkom’ en ‘ik heb niets te verbergen’. Dit zorgt voor een open houding. Denk eraan: gebaren maken een voordracht levendig. Je handen horen niet in je zakken en ook niet op de rug. Toon en gebruik ze actief om je verhaal te ondersteunen.

Dicht bij het publiek

Ga naar uw publiek toe, en wel letterlijk. Probeer zo dicht mogelijk bij uw publiek te blijven. Hoe verder je van het publiek staat hoe groter de barrière wordt, letterlijk én figuurlijk. Wil je een sterke indruk maken, verklein dan de afstand tussen jou en je toehoorders. Sta bij het begin en het einde van je presentatie vooraan in het midden van de ruimte. Tijdens de presentatie kan je afwisselen en je verplaatsen naar de linker- en de rechterkant van de zaal. Blijf hierbij het publiek aankijken en buig je lichaam lichtjes naar voor. Op deze manier schep je een band en word je als het ware onderdeel van het publiek.

Feedback geven aan medewerkers kan moeilijk zijn. Maar de beste creatieve leiders zijn bedreven in het aanbieden van opbouwende kritiek.

Hoewel het leveren van kritiek aan uw teamleden niet altijd comfortabel is, blijft het een onderdeel van de job. Je moet ervoor zorgen dat uw opmerkingen constructief en niet bijtend zijn.

Hier zijn zeven tips om op een gezonde manier feedback te geven die werknemers motiveert om te verbeteren.

Sla een professionele toon

Er zullen ongetwijfeld momenten zijn waarop je een sterk emotioneel antwoord krijgt op een fout van een werknemer. Controleer je geduld en wacht tot je rustig genoeg bent om meer feedback te geven. Je kunt niet van medewerkers verwachten dat ze openstaan ​​voor kritiek wanneer je ze onmiddellijk in de verdediging drijft door hen de schuld te geven of te beschuldigen.

Benadruk feiten en geen gevoelens

Behandel het probleem, niet je frustraties. Als een grafisch ontwerper bijvoorbeeld onlangs verschillende deadlines heeft gemist, in plaats van te blaffen, “Ik ben het zat dat je mijn deadlines doorbladert!”, Beschrijf precies hoe de acties van de persoon het team negatief beïnvloeden. Geef vervolgens een aantal specifieke suggesties om het individu te helpen het probleem op te lossen .

Let op je woorden

De meeste mensen weten wanneer ze een grote fout hebben gemaakt en hebben geen hulp nodig om zich te schamen. Kies uw woorden zorgvuldig en vermijd demoraliserende uitspraken die de intelligentie van de werknemer in twijfel trekken. Vermijd ook subjectieve uitspraken en algemene generalisaties.

Wees direct bij het geven van feedback

Je problemen wegvegen is een gemakkelijke manier om een ​​ongemakkelijk gesprek te voorkomen. Maar negatieve feedback achterhouden is geen goed idee voor slecht presterende werknemers omdat het hen berooft van informatie die ze zouden kunnen gebruiken om te verbeteren. Probeer op een tactvolle, eenvoudige en duidelijke manier te zeggen wat je bedoelt.

Maak er een tweerichtingsgesprek van

Houd een open houding aan en geef uw teamleden de kans om hun kant van het verhaal uit te leggen. Medewerkers zullen vaak toegeven dat ze tekortkomingen hebben en om hulp vragen – of verklaren legitieme verzachtende omstandigheden waarvan u zich niet bewust was. Je kunt je zelfs realiseren dat een bepaald probleem een ​​symptoom is van een groter onderliggend probleem dat andere teamleden treft.

Focus op het oplossen van het probleem

Wanneer u feedback geeft, moet u bedenken dat u maar één doel hebt: ervoor zorgen dat het probleem snel wordt verholpen. Of u de werknemer nu een aanvullende training moet geven of vaker moet sturen, doe er alles aan om de medewerker te helpen het probleem snel op te lossen.

Balans tussen negatieve en positieve feedback

Weten hoe en wanneer je kritiek moet leveren, is een belangrijke managementvaardigheid. Het consequent aanbieden van complimenten voor goed uitgevoerde banen en het herkennen van verbeteringen is een uitstekende manier om het moreel te stimuleren en positief gedrag te versterken.

Zoveel mensen, zoveel smaken. Iedere gek zijn gebrek. En aan elke klant zit een kant! Kortom, er zijn veel verschillende mensen met evenveel verschillende karakters. En elk karakter heeft weer een bepaalde wijze van benaderen nodig om een zo optimaal effect te behalen als het gaat om contact leggen.

Klanten zijn er ook in veel verschillende soorten (en maten), en natuurlijk zijn er tal van verschillende manieren waarop je deze klanten kan benaderen.

Echter, om een beetje overzicht te houden en om aan te geven op welke wijze (met welke informatie of methode) je een klant het beste kan benaderen om een zo goed mogelijk contact te hebben, zijn er vier hoofdgroepen aan te wijzen en vier globale benaderingsmethodieken. Let wel: een klantkarakter of eigenschap hoeft niet alleen in één van de genoemde eigenschappen te zitten. Sterker nog, meestal is het een combinatie van twee aspecten waarbij er één van de twee enigszins dominant is.

De vier hoofdgroepen van klant-typen

De logische klant

Dit type is cijfermatig ingesteld. Prefereert ratio boven alles en is veelal direct to-the-point. Kent de in’s en out’s van de markt, het product en de collega aanbieders, jouw concurrenten. Gaat veel meer af op bewezen, aantoonbare eigenschappen en kenmerken dan op minder grijpbare randaspecten, zoals services, loyaliteit en dienstbaarheid. Denkt erg rechtlijnig en is ‘confronterend’ in zijn benadering. Eerlijk!

De creatieve klant

Dit type is niet cijfermatig ingesteld. Cijfers zijn niet belangrijk. Uitvoering, kleur en vorm (van presenteren) zijn belangrijker. Laat zich graag onderhouden tijdens een gesprek en is sterk visueel ingesteld, m.a.w. ‘plaatjes zeggen meer dan woorden’. In zijn uitspraken is deze persoon gekleurd en wollig. Wil nog wel eens van mening veranderen.

De praktische klant

Van nature een ‘grijze muis’ of een ‘saai’ persoon in zijn doen en laten. Wil liever niet op de voorgrond en heeft geen trek in ‘intelligente’ verkoopgesprekken. Doet liever zaken vanachter de telefoon. Kost minder tijd en is minder omslachtig. Is in een verkoopgesprek erg lastig enthousiast te krijgen en deze klant heeft een zeer beperkt visueel voorstellingsvermogen. Gebruikt weinig woorden en heeft het niet voor relatiegerichte activiteiten.

De emotionele klant

Het type dat snel van z’n voetstuk is. Kent hoge hoogtes en diepe dalen. Snel enthousiast en nog sneller teleurgesteld. Z’n eigenlijke mening is niet eenvoudig te polsen en hij is erg wispelturig. Deze klant is in eerste instantie erg gericht op een goede persoonlijke relatie en pas dan in enig product. Goede partij om tijdens een lunch zaken mee te doen. Hecht veel waarde aan begrip voor zijn situatie. Lastig om aan te sturen tijdens een verkoopgesprek. Lang van stof. Eenmaal een goede relatie, dan trouw.

De 4 hoofdgroepen van benaderingswijzen

De vraag is dus: “Hoe ga je om met deze klanten?” Wel nu, daar zijn een aantal benaderingswijzen voor die je kunnen helpen één van deze klanttypen zo optimaal mogelijk te benaderen.

Facts & Figures (voor de logische klant)

Verwerk in je verkoopgesprek veel exacte kennis. De klant is dol op cijfers, grafieken en statisitieken die hem meer informeren en helpen bij het nemen van een beslissing. Hij is gek op vergelijkende gegevens en ‘bewijzen’ van onafhankelijke aard of oorsprong. Hij wil graag zijn kennis en kunde inzake cijfers ‘bewijzen’ door er direct een relatie en mening uit te onttrekken. Hij vermijdt ‘theatrale’ verhalen, dus voorkom te lange creatieve (power-point) presentaties. Doe zo weinig mogelijk met beelden en wees kort en bondig in je benadering.

Vorm & Inhoud (voor de creatieve klant)

“Show” is the name of the game. Deze klant wordt graag “geëntertaind” door een verkoper met een prachtige presentatie of documentatie. Je moet hem absoluut niet vervelen met (te) veel cijfers en kleine wetenswaardigheden. Neem voorbeelden van het product mee om vast te houden. Deze klant is erg visueel ingesteld en wil het product ‘vasthouden’, bekijken en er zijn mening over geven. Hij praat graag over de uitstraling en kwaliteiten van het product. Zijn mening is niet te ‘peilen’, maar enkel op gevoel in te schatten. Neem deze klant zo veel mogelijk aan de hand door het verkoopgesprek heen.

Fantasie & Projectie (voor de praktische klant)

Appelleer bij deze klant zoveel mogelijk aan beelden, laat zien wat je product of dienst ‘kan’ doen. Toon realistische voorbeelden en situaties uit de praktijk. Veronderstel de kansen en voordelen en probeer ze aannemelijk te maken door een goed gedoseerde argumentatie. Hou het kort en bondig, maar wel levendig. Betrek de klant zoveel mogelijk bij je verhaal, laat hem participeren. Help hem bij het verder vertellen binnen zijn organisatie. Maak een kant-en-klaar verkoopverhaal of presentatie voor hem, zodat hij dat in eigen naam verder kan vertellen. Geef support!

Gevoel (voor de emotionele klant)

Speel in op de aanwezige emoties van de klant. Vraag eerst naar de situatie van het bedrijf, zijn gezin, zijn hobby’s… Creëer een sfeer die past bij de persoon en gebruik deze sfeer om te verkopen. Bij negatieve emoties moet je direct stoppen, doorgaan heeft dan geen zin. De klant is er met zijn hoofd niet bij en neemt ook geen beslissingen. Reageer op persoonlijke behoeften, leg hem van tijd tot tijd in de watten. Een lunch of diner kan wonderen doen. Zet deze persoon, indien mogelijk, in het zonnetje bij zijn baas. Hij zal hier van onder de indruk zijn en dit niet snel vergeten.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Succesvol zijn is pakken wat je pakken kan. Je moet in ieder geval niet degene zijn die blijft geven. Toch? Ik geef je 3 positieve effecten van geven die je naar duurzaam succes leiden.

Veel mensen geloven meer in nemen dan in geven. In hun ogen is nemen de kortste weg naar succes. Zij zien degenen die geloven in de kracht van geven vaak als naïef, zwak en een beetje dom. Alsof geven meer iets voor sukkels is. Daarom ga ik graag eens dieper in op de voordelen van een leven van geven. Want, wie begrijpt en toepast dat anderen ons evenredig willen vergoeden wat wij hebben gegeven, krijgt vaker iets gegund en versterkt zijn relaties.

De voordelen tegen de nadelen

Voordat je begint met geven moet je jezelf dus de vraag stellen of je ook wilt dat die relatie verbetert. Sterker nog, je moet je afvragen of je die relatie überhaupt in stand wilt houden. Is dat niet het geval, blijf dan vooral niet geven. Zo lost het probleem zich vanzelf op.

Als je wel hecht aan een betere relatie, is een strategie van geven een zeer krachtig instrument. Natuurlijk zitten er ook risico’s aan voortdurend geven. Als je anderen vertrouwt, loop je bijvoorbeeld het risico dat mensen daar misbruik van maken. De vraag is alleen in hoeverre de voordelen opwegen tegen de risico’s die je loopt.

Voordelen

De voordelen van het geven zijn in drie groepen te verdelen.

1. Het directe effect

Mensen willen de mentale schuld die ontstaat door iets te ontvangen zo snel mogelijk vereffenen. Daarom komt er vaak direct iets positiefs terug voor wat je geeft. Schenk je iemand vertrouwen, dan ontvang je dikwijls meteen waardering. Bied je je excuses aan, dan krijg je in veel gevallen onmiddellijk vergeving. Toon je begrip, dan is de ander vaak bereid om begrip terug te geven. Besluit je om voortaan wat vriendelijker te zijn, dan worden de mensen om je heen plotseling veel aardiger. Help je klanten beter dan verwacht, dan is de kans groot dat ze jou trouw blijven.

2. Het krediet dat je opbouwt

Het kan zijn dat je geven niet direct iets oplevert. Dat wil nog niet zeggen dat het je niets brengt. Wanneer je geeft, bouw je over het algemeen krediet op. Je beschikt dan over wisselgeld, waardoor je in de toekomst ongestraft iets mag nemen. Het tegoed dat je hebt opgebouwd kan je later alsnog opnemen. Naarmate je iemand vaker iets geeft, ook al gaat het in jouw ogen om kleine dingen, wordt het je bijvoorbeeld minder kwalijk genomen als je eens een foutje maakt. Het krediet zorgt er dan voor dat de ander zal reageren met: ‘Och, iedereen maakt weleens een foutje.’ Zo wordt het je ook minder kwalijk genomen als je bijvoorbeeld eens vergeet om iemand ergens voor te bedanken, om je waardering uit te spreken of om je wat flexibeler op te stellen. Het wisselgeld zorgt ervoor dat iets niet meteen verkeerd valt. Dat is overigens ook thuis erg handig.

3. Het positieve beeld dat ontstaat

Als iemand die we niet mogen succesvol is, dan vinden we dat hij geluk heeft gehad. Is het in onze ogen een sympathiek persoon, dan vinden we het knap wat hij heeft bereikt en is dat zeker geen kwestie van geluk. Psychologen spreken in dit verband wel van ‘bevestigend bewijs’ (myside bias). We kennen extra gewicht toe aan informatie die in lijn is met onze eigen aannames of standpunten. We doen dat soms wel honderden keren per dag. We zien dingen anders, afhankelijk van het beeld dat we van iets of iemand hebben.

Stel dat je bijvoorbeeld erg positief bent over je huisarts omdat hij altijd goed luistert, geduldig is en begrip toont. In dat geval zal je het waarderen als hij over jouw vraag even overleg met een collega. Heb je dat positieve beeld niet of heb je twijfels, dan is de kans groot dat je denkt: ‘Amai seg, daar moet hij nog over overleggen ook’.

Als mensen je waarderen, dan stellen ze je ongevraagde advies op prijs in plaats van het te zien als een bemoeienis waar ze niet om hebben gevraagd. Mensen bekijken zaken altijd vanuit hun eigen perspectief. Het is aan jou of je dat perspectief wilt beïnvloeden.

Conclusie

Terug naar de beginvraag: wegen de voordelen van een strategie van geven op tegen de risico’s? Dat mag je uiteraard zelf bepalen, maar het succes dat mensen zakelijk of privé hebben wordt vaak ten onrechte toegeschreven aan de factor geluk. Terwijl ik ervan overtuigd ben dat het geluk je zal achtervolgen als geven je tweede natuur is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

“Ik ben het niet met je eens…”, hoe vaak overkomt u het niet dat u iets wilt duidelijk maken aan uw gesprekspartner. U hebt goede bedoelingen maar u ontmoet vooral weerstand. Al gauw kan er een discussie ontstaan waar u beiden niet blij van wordt. Tijd om in dit artikel eens stil te staan bij 7 effectieve tips om met dergelijke weerstand om te gaan.

1. Richt u op de achterliggende emotie

Een handige oneliner is dat als uw gesprekpartner onlogisch of onredelijk klinkt, er altijd een emotie onder zit die gehoord moet worden.

Hiermee kunt u menige discussie doorbreken. Zeker als u iets zegt wat feitelijk waar of voor de hand ligt, terwijl uw gesprekspartner toch weerstand blijft vertonen, is het verstandig als u de vraag eens stelt: “Ik hoor wat je zegt, maar waar komt de lading vandaan?”. Hierdoor verschuift het accent van de inhoud van het gesprek naar het gevoel erachter. Niet zelden dragen mensen namelijk een frustratie-pakketje met zich mee dat de sfeertekening van het gesprek bepaalt. Door deze vraag te stellen, komt doorgaans de werkelijke frustratie op tafel, de boodschap achter de boodschap. U krijgt niet alleen meer zicht op pijnpunten, maar daardoor ook op wat de ander nodig heeft om zich werkelijk gezien en gehoord te voelen. Al u dat dan doet, zult u merken dat de weerstand afneemt en dat het gesprek in een prettiger vaarwater komt.

2. Stem uw communicatiestijl af op die van uw gesprekspartner

Mensen zijn verschillend, maar zijn voorspelbaar verschillend. En door die verschillen kunt u onderkennen wanneer u beiden in elkaars allergiezone bent gekomen. Kennis van DISC zal u helpen een dergelijke impasse te doorbreken. DISC is een persoonlijkheidsprofielenvragenlijst waarmee verschillen in communicatiestijlen zichtbaar worden gemaakt. Binnen DISC maakt met onderscheid in de volgende stijlen: Dominant (D), Invloed (I), Stabiel (S) en Conscientiëus (C) of een combinatie van deze stijlen. Ze worden ook wel met kleuren aangeduid: D=rood, I=geel, S=groen, C=blauw.

De D is resultaatgericht en pusht nogal eens. De I is doorgaans praatgraag en heeft moeite met structuur. Hij wil graag waardering en gezien worden. De S is de teddybeer. Hij is vriendelijk, conflictmijdend, zachtaardig en wil graag zekerheid en voorspelbaarheid. De C is analytisch en is als een oester: hij laat zich niet zo snel kennen. Hij wil onderbouwingen, omdat hij graag wil dat de dingen kloppen. Hij wil dat wat u aandraagt doordacht is. De C is bovendien gedreven door perfectionisme, iets wat hij ook van anderen verwacht. Welke stijl hanteert u eigenlijk en past die bij die van uw gesprekspartner?

De D’s en C’s staan bovendien bekend om hun taakgerichtheid als eerste aandachtsgebied, de I’s en S-en om hun mensgerichtheid. Alleen al die verschillen leiden vaak tot botsingen. Wist u trouwens dat in veel relaties de D’s zich voelen aangetrokken tot de S-en en de I’s tot de C’s en visa versa. In eerste instantie kunnen ze het goed met elkaar vinden (tegenpolen trekken elkaar immers aan). Vroeg of laat geeft dat ook de nodige wrijving, maar als u snapt hoe iemands gebruiksaanwijzing is dan kunt u ook zijn taal leren spreken. Hierdoor kunt u slagvaardig zijn behoeftes begrijpen en daarop inspelen. Weerstand verdwijnt dan vaak omdat hij zich op deze manier gezien en begrepen voelt.

3. Spiegelen en nieuwsgierigheid vormen de sleutel tot verandering

Hoe steviger u uw standpunt onderbouwt, des te meer weerstand u krijgt. Wat kunt u beter doen? U kunt pas invloed hebben als u verbinding hebt. Als u weerstand ontmoet is de instinctieve neiging om nog harder te pushen. Pushen maakt niet dat de ander beter naar u gaat luisteren. Nieuwgierigheid wel. Nieuwsgierig naar waar de lading vandaan komt (zie punt 1) of te leren hoe de ander denkt (punt 2).

Op het moment dat u weerstand ontmoet, kunt u het beste uzelf dwingen tot zelfbeheersing. U gaat vervolgens met uw aandacht volledig naar de ander. Juist als u de behoefte voelt om te gaan argumenteren, helpt het om de ander eerst te gaan horen door te “spiegelen” Spiegelen is in eigen woorden of letterlijk herhalen wat de ander zegt. Dit is een beproefde techniek tijdens een impasse. Het spiegelen geeft u tijd om na te denken over uw eigen reactie en dwingt u na te denken over wat de ander werkelijk zegt.

U zult dus doorgaans eerst de ander moeten begrijpen, voordat de ander bereid is om aandacht voor u te hebben. Hedy Schleifer heeft eens gezegd: “Een vijand is iemand wiens verhaal je niet kent”.

4. Ga de extra mijl door de ander te valideren

U heeft al gespiegeld (punt 3), waardoor u zo duidelijk al aan de ander laat merken dat u hem in zijn redenering wilt volgen. Ook u wilt natuurlijk gehoord worden. Dat kan doorgaans pas als u bereid bent om nog een stap verder te gaan dan u gevoelsmatig zoudt willen. Er is een gesprekstechniek die die stap verder gaat en die enorm effectief is als u weerstand ontmoet. Die techniek noemen we “valideren”. Communicatie is als een golfbeweging. De een wil gehoord worden en pas als dat is gebeurd, komt er een rustpunt. Daarna kunt u aan de beurt komen. De gouden regel is: dat als iemand zijn boodschap herhaalt, voelt hij zich niet gehoord.
Validering heeft de vorm: “Ik kan me nu goed (beter) voorstellen/snappen, waarom je zo kritisch (boos, afwijzend, teleurgesteld) reageert. Je had verwacht dat ik …. en juist omdat ik dat niet heb gedaan…”. De kern van validering zit ‘m in het feit dat u toestemming aan uw gesprekspartner geeft om de dingen anders te beleven dan uzelf, of zich anders te voelen dan uzelf. Het vereist dat u als het ware echt vanuit zijn beleving leert denken, zelfs al is deze niet uw beleving.

U hoeft het zelf totaal niet met uw gesprekspartner eens te zijn. Immers, begrip geven is iets anders dan gelijk geven. Doet u dit niet dan zal iemand zijn gelijk toch willen halen en zal u hem uitlokken tot een vaak inhoudelijke discussie. Met validering voelt de ander: “He, he, hij snapt mij in ieder geval waarom dit voor mij zo’n punt is”. U kunt daarna prima zeggen, “Mag ik mijn kant van het verhaal eens toelichten, het verhaal dat ik ervan heb gemaakt is…”. Ik vind met name “het verhaal dat ik ervan maak”, of “Het verhaal dat ik tegen mezelf vertel is”, zo krachtig, omdat het zo niet uitnodigt om dat te bestrijden. Door de ander eerst te valideren, zal zijn weerstand ten opzichte van u behoorlijk verminderen. In veel gevallen zult u merken dat die hij u dan zelfs toch alsnog ter wille wilt zijn.

5. Vertel de ander over de impact van zijn houding en stel een vraag

Sommige mensen zijn gewoon niet bereid om zich naar uw kant te bewegen. Dan helpt het om te zeggen dat u het gevoel heeft dat die andere niet bereid is om echt naar u te luisteren. U kunt zelfs zeggen dat u op een (luister)reactie gehoopt had in de trant van “Ik schrik ervan dat je dit ter sprake brengt”. Als u merkt dat de ander niet bereid is om echt te luisteren, kunt u uw teleurstelling verwoorden. U kunt dus iets zeggen over het effect dat dit ander op u heeft. Vaak helpt het om die feedback af te sluiten met de vraag: “Kun je dit voorstellen?” of zelfs “Is dat je bedoeling?”. Met name de laatste vraag is natuurlijk tamelijk confronterend, en kan de ander provoceren om alsnog duidelijk te maken waarom hij zo stug blijft volhouden.

6. Kies liever voor de relatie dan voor uw gelijk

Het kan natuurlijk ook altijd nog zo zijn dat u werkelijk geen gelijk heeft. Vaak is het verstandig om uzelf de vraag te stellen, waarom u zo graag gelijk wilt hebben. Het “grote Gelijk” bestaat immers niet. Maar zelfs al heeft u wel gelijk, als die ander het u niet geeft wat doet u dan? U kunt u er op dat moment hooguit voor kiezen om elkaar te begrijpen. Het accent verschuift op die manier naar de kwaliteit van de relatie.

Kiest u dus voor uw gelijk of voor de relatie? Waarom zou u “doordrammen” als u daarmee een (goede) relatie ondermijnt. Meestal is het in zo’n geval beter om het er over eens te zijn dat u beiden verschilt van mening, terwijl u bewust bent van de waarde van uw beider relatie. Uiteraard helpt het dan dat u kunt verdragen dat mensen de dingen anders kunnen zien dan u.

7. Vertel de ander over de achtergrond van uw houding

Als u weerstand ontmoet, helpt het nog wel eens om eerlijk te worden over van waar uw houding komt. Dus waar komt bij uzelf de lading vandaan? Uw mening komt tenslotte niet uit de lucht vallen. U vertelt de ander over uw eerdere ervaringen, uw behoeftes of pijnpunten waardoor het voor ander ineens duidelijker wordt waarom uw standpunt zo belangrijk voor u is. In plaats van de kille feiten komt u dan met iets persoonlijks, iets wat u raakt. Misschien zit er bij u ook wel oudzeer waar u met uw gesprekspartner eens eerlijk over moet worden. De kans is groot dat een gesprek van hart tot hart u dichter bij elkaar brengt. Door u kwetsbaar op te stellen, wint u doorgaans respect en sympathie. Dit leidt er vaak toe dat de weerstand bij de ander eveneens afneemt en zelfs verdwijnt.

Ik hoop dat u met deze tips de komende maanden beter uit de voeten kunt als u een “onwillige” gesprekspartner tegenkomt.