Blog

0 comments on “Waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggeeft (en macht hebt)”

Waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggeeft (en macht hebt)

Waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggeeft (en macht hebt)

Het klinkt tegenstrijdig: een leidinggevende rol maakt aanspreken moeilijker? Je zou denken dat het omgekeerde waar is. Je hebt toch meer invloed op de situatie dan de medewerker met wie je het gesprek aangaat? Dat hangt natuurlijk helemaal af van wat de ander met jouw kritiek doet. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden steeds minder macht en controle ervaren als medewerkers geen verandering laten zien, nadat zij hen op hun gedrag hebben aangesproken. En je zit met een levensgroot dilemma: als je leidinggeeft, wordt van jou verwacht dat je je medewerkers aanspreekt op hun gedrag. Dat weet je zelf ook. Aan de andere kant heb je van nature net zo’n hekel aan het brengen van slecht nieuws en ben je net zo bezorgd over de consequenties daarvan als je medewerkers. Alleen zij kunnen ‘ontsnappen’ en jij niet. De directie, je leidinggevende en je medewerkers houden je aan dit deel van jouw verantwoordelijkheid.

Medewerkers lijken een haat-liefdeverhouding met hun leidinggevende te hebben. Diverse onderzoeken laten zien dat medewerkers hun leidinggevende opnoemen wanneer er gevraagd wordt naar hun belangrijkste en meest waardevolle bron van feedback. Tegelijkertijd vormt diezelfde leidinggevende ook de grootste bron van stress, frustratie of irritatie. Je doet het dus niet snel goed in de ogen van je medewerkers. Uit onderzoek over feedback geven komt echter naar voren dat een goede relatie de kans op een succesvolle implementatie van kritische feedback aanzienlijk vergroot. Het bezit van hiërarchische macht verandert ook een paar zaken bij jezelf. Wanneer je mensen macht geeft, neemt hun zelfvertrouwen toe, maar overschatten ze ook eerder hoe duidelijk of direct ze zijn. Dat effect is nog groter naarmate ze er slechter in zijn. Hoe succesvoller, hoe meer leidinggevende ervaring, hoe sterker het zelfvertrouwen maar ook de zelfoverschatting. Als je al lang leidinggeeft en hoog in de boom zit, is de kans groot dat je de kwaliteit van je eigen aanspreekgedrag overschat.

Afnemend empatisch vermogen

Een ander aangetoond effect van succes en het stijgen op de machtsladder is dat mensen abstracter gaan denken, meer van zichzelf uitgaan en hun empathisch vermogen afneemt. Aangezien empathie ons ook in de weg zit bij het aanspreken, kan dat goed nieuws zijn. Maar dat wordt waarschijnlijk weer tenietgedaan door het meer van zichzelf uitgaan en de afnemende concreetheid van de opbouwende kritiek. Ten slotte is het voor leidinggevenden lastiger hun excuses aan te bieden als ze in het heetst van de strijd wat minder diplomatiek zijn. Recent onderzoek laat namelijk zien dat excuses door medewerkers met cynisme worden ontvangen als het machtsverschil groot is. Als manager kan je beïnvloeden welke beloning medewerkers ontvangen en welke taken ze moeten uitvoeren. Deze macht maakt dat medewerkers enige argwaan hebben over je goede intenties.

Hoe hoger in de boom, hoe sterker dat effect. Er wordt vaak gedacht dat er verborgen agenda’s zijn en dat (top)managers alleen maar bezig zijn met hun eigen belang. Dat maakt dat excuses van iemand met veel macht als ‘trucje’ worden gezien en dat er getwijfeld wordt aan de oprechtheid ervan. Vermoedelijk kunnen we deze lijn doortrekken naar aanspreken. In de gesprekken die ik erover voerde, zag ik regelmatig de nodige onmacht en frustratie bij leidinggevenden. Vol goede intenties waren ze een gesprek aangegaan om iemand te helpen zich in een bepaald opzicht effectiever te gedragen. Om de volgende dag indirect iets terug te krijgen als ‘Ze denkt dat je haar eruit wilt werken’.

Macht zonder status

Misschien heb je macht zonder de officiële status die daar bij hoort. Die kans wordt steeds groter nu de hiërarchische businessmodellen in steeds meer organisaties op weerstand stuiten en we experimenteren met resultaatverantwoordelijke teams. Macht zonder status leidt echter makkelijker tot interpersoonlijke conflicten, zowel één-op-één als in groep. Mensen met veel macht die laag op de hiërarchische ladder staan, raken vaker verzeild in een conflict en worden vaker vernederd.

Macht hebben kan aanspreken dus moeilijker maken. Uit onderzoek blijkt echter ook dat hoe meer macht de aanspreker heeft, hoe meer de ontvanger de neiging heeft ook daadwerkelijk iets met de kritiek te doen en hoe groter de kans dat zijn gedrag in lijn komt met de oproep van de aanspreker. De kans op succes na een aanspreekgesprek is dus wel groter dan bij een gesprek tussen twee gelijkwaardige collega’s.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Drie soorten teamproblemen”

Drie soorten teamproblemen

drie soorten teamproblemen

Natuurlijk is elk probleem uniek en ik zou ook niet te snel aan een team vertellen dat hun probleem niets bijzonders is, tenzij je ze echt moet geruststellen. Het onderstaande overzicht is meer voor jou, om problemen te herkennen, en misschien ook om te bepalen op welk van deze terreinen je het beste tot je recht komt.

Inhoudelijke problemen

Deze hebben vooral te maken met een gebrek aan kennis en competenties. Het team mist bepaalde vaardigheden en kwaliteiten, of kennis is verouderd. Ook het ontbreken van heldere en gemeenschappelijke doelen is een inhoudelijk probleem. En er zijn teams die op dit vlak de aansluiting missen met de omgeving. Ze hebben te weinig werk, de verkeerde klanten of worden overtroefd door concurrenten. Bij al deze problemen kunnen coaches, trainers en adviseurs een bijdrage leveren. Wat die coach in huis moet hebben hangt natuurlijk sterk van het probleem af. Het gaat dan vaak om specialistische kennis en vaardigheden, zoals van een marketeer, een communicatietrainer of iemand die helpt bij het vormen van een teamvisie.

Inhoudelijke thema’s zijn:

  • Kennis en competenties
  • Onheldere doelen
  • Geen aansluiting met de omgeving.

Relationele problemen

Deze zitten vooral in de onderlinge verhoudingen. Daar kom je ‘gedoe’ tegen over invloed, erbij horen, over status en macht. Dit gaat over thema’s als vertrouwen, wederzijds respect, acceptatie en verbinding. Maar ook over motivatie, weerstand bij veranderen en zelfs angsten: voor elkaar, voor de baas of voor ‘de organisatie’. Coaches die hierbij helpen, zijn goed in het begeleiden van groepsprocessen en kunnen doorgaans wat dieper graven in de onderstroom. Zij kijken minder naar teamkwaliteiten en meer naar teamrollen. Ze hebben niet zozeer aandacht voor werkinstructies als voor ongeschreven regels. Zulke coaches zijn vaak psycholoog, of iets wat daarop lijkt, en ze schrikken niet als er iemand in huilen uitbarst.

Relationele problemen zijn vooral:

  • Onderlinge verhoudingen, onderstroom
  • Communicatie en openheid
  • Motivatie en weerstand

Organisatorische problemen

Deze gaan over middelen, over tijd en het gebrek daaraan, over geld en meestal ook over het gebrek daaraan. Over kaders en vrijheden en over het gebrek aan die twee en over structuren, bevoegdheden, taakverdelingen, rolafbakeningen, externe contacten, beoordelingscriteria, beoordelingssystemen, werkprocedures en eventueel ook nog allerlei wet- en regelgeving. Bij coaches denk je dan ook aan mensen die daarover kennis kunnen leveren, vooral mensen die wat (project)managementervaring hebben of die goed met werkprocessen kunnen omgaan (niet zijnde groepsprocessen), zoals Lean-consultants of kwaliteitsinstructeurs.

Organisatievragen gaan over:

  • Middelen en randvoorwaarden
  • De rolverdeling
  • Werkprocessen, instructies, kaders.

Helpen zonder bemoeizucht

In de brede opvatting van teamcoaching zijn al deze specialisten en adviseurs teamcoach, zolang ze maar bijdragen aan de ontwikkeling en de zelfstandigheid van het team. Degene die zich rechtstreeks met de eindresultaten van het team bemoeit, is (interim-)manager, geen coach. In de praktijk zijn teamcoaches op het snijvlak van deze probleemdomeinen werkzaam, met bijna altijd een stevige hang naar het relationele domein. In een smallere opvatting van teamcoaching is de coach vooral bezig met leerprocessen, reflectie, relaties en ongrijpbare dingen zoals ‘eigenaarschap’. Nog afgezien van hoe teamcoaches zichzelf definiëren, is het belangrijker hoe teams dat doen, de ontvangende partij. Zij zullen in de ‘brede’ opvatting vaak hulp vragen en krijgen zonder dat ze het teamcoaching noemen. Dan heet het advies of ze hebben iemand ‘voor een opdracht ingehuurd’. Ik zou het mooi vinden als deze mensen zich bewust zijn van het coachende gehalte van hun werk, vooral om teams niet afhankelijker te maken dan ze misschien al zijn.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Hoe niet te delegeren: 9 fouten om te vermijden”

Hoe niet te delegeren: 9 fouten om te vermijden

Hoe niet te delegeren

Delegeren helpt je efficiënter en effectiever te werken. Het bespaart niet alleen tijd, maar kan ook zorgen voor de beste opdrachtkwaliteit. Er zijn echter enkele valkuilen die je moet vermijden bij het delegeren, vooral wanneer je een leidinggevende functie hebt. Anders eindig je met een gedemotiveerd team en slechte resultaten – precies het tegenovergestelde van wat je met een goede delegatie zou kunnen bereiken. Dus houd rekening met deze 9 frequente delegatiefouten:

1. Te bezitterig zijn

“Ik ben de meest gekwalificeerde persoon voor deze taak.” “Hij neemt het niet zo serieus als ik.” Dit zijn slechts twee van de talloze argumenten om delegatie te vermijden. Voor managers is deze houding vooral schadelijk omdat ze vast komen te zitten in hun dagelijkse activiteiten, waardoor ze tijd verliezen voor strategisch denken of andere belangrijke kwesties. Het overbrengen van relevante taken bespaart echter tijd en motiveert je collega’s om uitstekend werk te leveren en voort te bouwen op hun vaardigheden.

Delegeren is soms het idee van perfectie loslaten. De gedachte dat wanneer je het zelf doet, dit van betere kwaliteit is en sneller wordt geleverd. Hoe kunnen jouw mensen GROEIEN wanneer je niet delegeert en jij de enige ‘perfecte’ persoon in het team bent?

2. Mensen overweldigen

Pas op dat je geen taken delegeert waarvoor mensen over- of ondergekwalificeerd zijn. Medewerkers uitdagen is motiverend, maar projecten die hen volledig overweldigen hebben weinig zin. Aan de andere kant is het prima om een taak toe te wijzen waarvoor iemand van tijd tot tijd overgekwalificeerd is. Als dit echter te vaak gebeurt, zal het demotiverend zijn. Dus probeer de taak te delegeren aan de persoon die het beste resultaat oplevert of aan de persoon die deze vaardigheid voor de toekomst wil ontwikkelen of zou moeten ontwikkelen. Als je niet zeker weet wie de beste is of als je het leren van nieuwe vaardigheden binnen het team wilt promoten, vraag ze dan openlijk “wie heeft de vereiste vaardigheden of wil ze leren op het werk?”

Durf de taken te delegeren die een medewerker graag doet en waarvan jij (als manager) denkt dat hij/zij er niet goed in is. Het rendement op leren is veel groter wanneer medewerkers zelf ontdekken waar ze goed in zijn, in plaats van dat je ze het van tevoren vertelt … Zo ontdek je misschien een aantal verrassende verborgen talenten in je team.

3. Niet officieel verantwoordelijk

Als je iemand verantwoordelijkheid of autoriteit voor een nieuw project hebt gegeven, moet iedereen dat weten. Alleen dan kan de collega vastberaden handelen. Geef je collega vertrouwen door hem/haar te laten weten dat hij/zij zich altijd tot jou kan wenden met vragen.

4. Onduidelijke definitie van een project

Wanneer medewerkers het doel of het kader van de opdracht niet kennen, zullen ze moeilijk efficiënt kunnen werken. Neem dus eerst contact op met de medewerker of het team en overloop wat er moet gebeuren en wat je als eindresultaat verwacht. Geef zoveel mogelijk informatie en spreek een tijdschema af.

Zorg er ook voor dat de werknemer echt heeft begrepen wat te doen – niet alle werknemers zullen het je vertellen als er iets onduidelijk is. Het kan ook nuttig zijn om de werknemer te vragen wat zijn/haar volgende stappen zullen zijn. Stuur nooit een taak per e-mail of plak geen post-it nota op het bureau van een collega.

Delegeren betekent duidelijke doelen stellen en een flexibel pad toekennen om die doelen te bereiken. Als je goed delegeert, geef je autonomie en oefen je positieve controle uit.

5. Voortdurend bemoeien

Het kan moeilijk zijn om de controle over een taak op te geven, vooral als het belangrijk is. Desalniettemin moet je afzien van het constant beheersen van de voortgang ervan. Verwacht bovendien niet dat je collega het werk doet zoals jij het zou doen. Vertrouw in plaats daarvan op zijn/haar vaardigheden en geef hem/haar de vrijheid die hij/zij nodig heeft. Als je constant betrokken bent, zal hij/zij denken dat je hem/haar niet vertrouwt om goede resultaten te bereiken.

6. Gebrek aan positieve controle

De andere kant van de medaille: hoewel de werknemer autonoom moet werken, ligt de eindverantwoordelijkheid bij jou. Zorg er dus voor dat je collega vordert met de opdracht en bied hulp aan om obstakels weg te werken.

Positieve controle is alleen mogelijk met een duidelijke briefing, vastgestelde verwachtingen en SMART*-doelen.

*(SMART = Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden)

7. Onaangename activiteiten doorgeven

Val niet in de val door alleen onaangename of saaie taken door te geven. Dit geeft de indruk dat je bepaald werk wilt vermijden. Als gevolg hiervan zullen je werknemers zich onderbenut voelen omdat de overdracht van kleine opdrachten hen vertelt: “Jouw werktijd is minder waardevol dan de mijne.”

8. Wachten tot vijf voor twaalf

“Ik kan dit zelf wel doen.” Dit is wat je denkt tot het vijf voor twaalf is. Dan realiseer je je dat je hulp nodig hebt en stuur je de bestanden snel door naar je collega. Nu hebben zowel hij/zij als jij haast.

Last minute delegeren zorgt alleen voor frustratie. Je collega wordt gedemotiveerd en het resultaat van deze snelle opdracht is misschien niet de beste. Houd er rekening mee dat het een bepaalde tijd kost om een opdracht van goede kwaliteit te produceren. Daarom is het beter om vooraf te delegeren, zodat je collega’s voldoende tijd hebben om te reorganiseren. Er zijn natuurlijk dagen met uitzonderingen – maar dit moeten uitzonderingen blijven.

9. Geen feedback geven

Vergeet niet om eerlijke feedback te geven zodra een taak voltooid is. Dit zorgt ervoor dat je collega ervan profiteert, dat hij/zij haar vaardigheden in de toekomst kan ontwikkelen. Een bedanking laat ook zien dat je zijn/haar inzet en werk waardeert. Dit soort gebaren zorgen ervoor dat collega’s ook in de toekomst met jou willen samenwerken.

In de werkomgevingen van vandaag is er altijd veel te doen. Als professionals of managers hebben we geen tijd meer om alles alleen te doen. Als je weet hoe je goed kunt delegeren, zul je beter presteren. Bovendien gebruik je de kracht van je collega’s, help je expertise op te bouwen en diepere relaties te ontwikkelen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit”

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit?

Herkenbaar voor iedereen

Ondanks het toenemende protest tegen geldwolven, zitten we allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in het systeem van straffen en belonen. Dat komt omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die een loon ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat blikken we even terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan het werk te houden. Over deze methode kunnen we discussiëren, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kan je sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Het ‘trucje’ van belonen en straffen is intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van loon is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Moderne organisaties maken vier (denk)fouten als ej targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het komt continu voor dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Productietargets zijn geen goede maatstaf voor het meten van prestaties. Zelfs in de sales zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

KPI’s doen vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Goed is niet hetzelfde als méér en simpele targets leiden tot simpel gedrag. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming, met drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je het verschil kan maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom nemen we deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Je kan prestaties vooral verbeteren door training en coaching. De tevredenheid gaat omhoog door autonomie en feedback en het is zinvol om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organisatie en wat hoop je daarmee te bereiken? Geld speelt geen rol in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of ontslag nemen. Er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Hoe gebruik je content voor sales?”

Hoe gebruik je content voor sales?

Hoe gebruik je content voor sales?

Contentmarketing moet uiteindelijk leiden tot sales. Maar hoe gebruik je content in het salesproces? In dit artikel geef ik je een aantal suggesties voor het inzetten van content ter ondersteuning van het salestraject.

Verkopen via social media

Wil contentmarketing serieus genomen worden op managementniveau dan is er duidelijke taal nodig. Minder jargon en een duidelijke mening zijn cruciaal.

Nog steeds wordt er te veel vanuit middelen gedacht en te weinig aan de overkoepelende aanpak. Consumenten maken gebruik van verschillende media maar het aankooptraject blijft gelijk. Wellicht met contactmomenten of langere tussenpozen maar het is vrij onzinnig om je leads steeds met een compleet geïsoleerde aanpak per kanaal te confronteren. Het gaat uiteindelijk om het totaalplaatje. Fragmentatie schept verwarring.

Aantrekken van prospects

Goede content converteert. Soms in een directe verkoop, veel vaker in een contactverzoek of inschrijving voor een nieuwsbrief. Content kan op die manier bijdragen in het aantrekken van een prospect. Want, iedere potentiële lezer is ook een potentiële klant. Op die handvol concurrenten die vrolijk meelezen na dan.

Enkele middelen voor het aantrekken van prospects:

  • Geef via whitepapers context en uitleg over grotere onderwerpen (vb. e-mailmarketing optimaliseren voor mobiel) en stuur aan naar contactopname per telefoon of e-mail.
  • Schrijf in blogposts over specifieke problemen en oplossingen en converteer naar nieuwsbriefregistraties.
  • Bied gratis downloads aan (vb. een rapport) in ruil voor contactgegevens of aanwezigheid op een event.
  • Neem ‘how-to’ video’s op en plaats deze op YouTube, converteer naar (gepersonaliseerd) sitebezoek.
  • Ondersteun reeds bestaande communities door bijvoorbeeld redactionele content te leveren.

Bewijslast tijdens het aankoopproces

Tijdens het aankoopproces is het aanbod aan productinformatie omvangrijk. Helaas zit daar zelden tussen wat je nodig hebt om een weloverwogen aankoopbeslissing te maken. Een lijst met veelgestelde vragen (mét mogelijkheid tot insturing) en links naar onafhankelijke reviews voorkomen dan een gefrustreerde zoektocht op Google. Neem het voorbeeld van het kopen van een videocamera. Ik heb tientallen, ogenschijnlijk degelijke, camera’s vergeleken. Mijn vereisten: minimaal 720p en goede terugschaling bij luid geluid (ofwel geen gekraak als het microfoonbereik bereikt is, wat je op geluidsopnamen van mobieltjes vaak hoort). Het gekke: de meeste fabrikanten boden geen downloadbare ‘samples’ aan van cameraopnames!

Gelukkig bood YouTube uitkomst. Mijn keuze is daardoor uiteindelijk gevallen op een Sanyo VPC-CG10. Niet direct een van de merken die ik aanvankelijk tegenkwam maar zeer toereikend qua prestaties en voor destijds een zeer scherpe prijs. Hadden de fabrikanten de mogelijkheid geboden sample-files te downloaden dan was de keuze al eerder beslecht en wellicht op een ander merk gevallen. Doordat Sanyo een van de weinige merken was waar ik samples van kon vinden werd de keuze enorm ingeperkt.

Het moraal: zelfs een paar samples, genomen onder verschillende omstandigheden, kunnen al de content zijn die de sale helpt sluiten. Vertaal dit principe naar je eigen producten of diensten en je hebt content die een zeer directe bijdrage aan je verkoop levert.

Wees duidelijk over de afzender maar bewaak de inhoud

Consumenten zijn, eerst en vooral, mensen. Marketeers hebben nog wel eens de neiging om dat te vergeten en over het abstracte monster dat ‘de consument’ heet te praten. Het gevaar daarvan is dat je te veel vanuit de organisatie gaat denken en te weinig vanuit de klant. Het overmatig gebruik van eigen merken in ‘branded content’ is daar een voorbeeld van. Zou je het zelf ook niet irritant vinden om elke drie zinnen te lezen over ‘het unieke en gepatenteerde True Motion Capture XtremeHD van FotosyP B.V.‘ ?

Branded content in de praktijk

Zorg dat de afzender duidelijk is en richt je verder op de inhoud. Daarmee bereik je het beste resultaat. Verkoop je fototoestellen? Maak tutorials over hoe je verschillende effecten bereikt en weerhoud je van het continue noemen van je merknaam. De waardering voor zulke tutorials vertaalt zich in merkbinding (aankoop op termijn) maar kan ook een goede aanleiding vormen tot extra aankopen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Zonder oogcontact, geen contact”

Zonder oogcontact, geen contact

zonder oogcontact, geen contact

Heb jij wel eens een gesprek gehad met iemand die je niet aankijkt? Voor mij voelt zo’n gesprek onaangenaam en zeer onpersoonlijk. Om contact met iemand te hebben is oogcontact een pure noodzaak.

Maak oogcontact als je zeker bent van je zaak

Dus, wil je zekerheid uitstralen en het contact met je publiek aangaan, dan is goed oogcontact onvermijdelijk!

Goed oogcontact tijdens een presentatie maak je met iedere aanwezige en duurt een paar seconden per persoon. Kijk elkaar een halve seconde aan. Iemand die oogcontact heeft met de spreker voelt zich gezien en staat daardoor meer open voor zijn/haar verhaal. In één op één gesprekken is het normaal om langere tijd oogcontact te hebben. Bij gesprekken met publiek ontwijken sommige presentatoren contact omdat ze zich bekeken voelen. Als je je bekeken voelt, stel jezelf dan eens voor dat je het verhaal steeds aan één persoon in de zaal vertelt. Wissel hierbij wel steeds van persoon.

Zo simpel kan het zijn

Bij een zaal met een paar honderd man lukt het niet om met iedereen goed oogcontact te maken. Als je een paar seconden kijkt naar een plek in de zaal heeft elke keer een groepje in het publiek het idee dat je oogcontact met hen maakt.

Door je ogen door de hele zaal te laten gaan en door je blik op alle plekken een paar seconden te laten hangen, krijgt de hele zaal het idee dat je oogcontact met hen hebt gemaakt.

Oogcontact

Tips voor oogcontact met je publiek:

  • Maak met iedereen goed oogcontact (waarschijnlijk langer dan je gewend bent).
  • Sla geen mensen over (vooraan, in de hoeken, achteraan).
  • Wissel het oogcontact af, zorg voor spreiding.
  • Bij grote groepen: spotlight-effect.

Veel succes met het maken van contact met je publiek!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “6 starters voor een geweldige presentatie”

6 starters voor een geweldige presentatie

6 starters voor een geweldige presentatie

Aandacht is een schaars goed. De hele dag worden we afgeleid door telefoon, mail, social media etc. Als je in de gelegenheid wordt gesteld om een echte presentatie te geven over iets wat je belangrijk vindt of wilt verkopen, is dat dan een unieke kans. En die wil je natuurlijk niet laten liggen. Je publiek is speciaal voor jou gekomen.

Onderstaande grafiek laat zien hoe de aandachtscurve van een gemiddeld publiek verloopt.  Je ziet dat er twee hoogtepunten zijn: bij de start en aan het einde van de presentatie.

aandachtscurve

Je begrijpt nu dat de start van je presentatie een belangrijk moment is om de aandacht van je publiek te pakken en te houden. Met een saaie, voorspelbare start is de aandacht al snel vervlogen. Maak het dus een beetje spannend voor je publiek, met één van de volgende technieken.

Een verrassende statistiek

Een leuk voorbeeld van een verrassende statistiek is dat mensen meer angst hebben om een presentatie te geven dan om dood te gaan. “HUH??”, denkt je publiek. Nu heb je de aandacht te pakken voor de rest van je betoog.

Provocatie

Provoceren is ’opzettelijk iets doen om een reactie te ontlokken’. Gebruik een provocatie om je publiek uit de tent te lokken. Een voorbeeld van een provocatieve start van je presentatie bij de Weight Watchers zou de uitspraak kunnen zijn ’dat slanke mensen veel gezelliger zijn dan dikke mensen’. Wedden dat je de aandacht er meteen bij hebt?

Anekdote

Anekdotes worden in een presentatie vaak gebruikt om bepaalde zaken te illustreren. Maar waarom begin je niet meteen met de anekdote? Het voordeel is dat je je publiek gelijk de mogelijkheid geeft om zich een beeld van de situatie te creëren.

“Stel je voor…”

Een variant op de anekdote is te starten met “Stel je voor…” . “Je staat op een strand. Wit zand voelt warm aan je voeten. De zee lijkt doorzichtig, azuurblauw en de palmbomen ruisen. Naast je ligbed staat een cocktail met ijsblokjes die tinkelen in het glas”.  Zalig toch? “Ga verder”, denkt je publiek.

Retorische vraag

Als je niet zo creatief bent aangelegd is er natuurlijk altijd nog de retorische vraag. De vraag die je stelt aan het publiek om er vervolgens zelf antwoord op te gaan geven. Vooral wanneer de vraag een vraag is waaraan iedereen zich in het publiek kan relateren, is dit nog altijd een zeer krachtige techniek. Een voorbeeld van een retorisch vraag zou kunnen zijn: “Wat is er nodig om niet te hoeven werken, maar toch voldoende geld te verdienen?”.

Quote of gezegde

Lee Iaccoca zei ooit: “Je kan briljante ideeën hebben, maar als je die niet over het voetlicht kan krijgen, dan leiden je ideeën nergens naartoe.”. Met andere woorden, je ideeën goed kunnen presenteren is een belangrijke vaardigheid.

Het voordeel van starten met een quote of gezegde die jouw mening onderschrijft is dat er een ‘onafhankelijke’ medestander is van jouw standpunt. Het geeft je publiek de indruk dat alles wat er na je quote komt, dan ook wel waar zal zijn.

Er is tegenwoordig maar weinig voor nodig om je publiek kwijt te raken. Met een goede opening van je presentatie krijg je je publiek op het puntje van hun stoel. En dat is precies waar je ze hebben wil.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Leer eerst jezelf leiden, dan anderen”

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Ben je een manager of wil je binnenkort leiding gaan geven aan anderen?
Leer dan eerst om leiding te geven aan jezelf.

Veel mensen werken de hele week heel hard en zijn aan het einde van de week toch ontevreden. Hoe komt dat? Dat komt omdat je de regie over je eigen leven niet hebt. Plato zegt: als je geen plan hebt voor je eigen leven, word je al snel onderdeel van het leven van een ander.

Kwaliteit van het contact

Het is gemakkelijk om als manager te verdwalen in alledaagse zaken: meetings, mailtjes, telefoontjes en gesprekken tussendoor. Maar ook in moeilijke systemen, modellen en managementtheorieën. Een belangrijk onderdeel van jezelf leiding kunnen geven is je bewust zijn van het hier en nu. Je kan anderen nooit goed leiding geven als je jezelf niet kan leiden. Het is lastig om dat goed te doen, omdat je zo snel verstrikt raakt in die alledaagse dingen.

Leiderschap of management

Die essentie gaat natuurlijk zowel zakelijk als privé op. Als leider moet je oppassen dat je niet verstrikt geraakt in allerlei activiteiten, maar moet je zorgen dat je je focust op de kwaliteit van het contact met je medewerkers en klanten. Dat is veel waardevoller. Overigens zijn leiderschap en management twee verschillende dingen. Als leider kan je een goede manager zijn, maar een manager is niet noodzakelijk een goede leider. Daarom is het zo belangrijk dat je eerst leert om jezelf te sturen vanuit persoonlijk leiderschap. Er zijn veel managers die dat niet kunnen, terwijl ze een heel team moeten aansturen.

Als je eenmaal het gevoel hebt dat je jezelf kan ‘aansturen’, dan moet je kijken hoe je je invloed kunt gebruiken om de organisatiedoelen te behalen. Want dat maakt van jou een goede leider. Management gaat hoofdzakelijk over dingen controleren, plannen en beheersen. Leiderschap gaat over invloed uitoefenen en samenwerkingen bevorderen. Het heeft niets te maken met de structuur van de organisatie, maar met de cultuur van de organisatie. Dus vraag jezelf af wat je organisatie nodig heeft, hoe jij je hieraan kan aanpassen en vooral hoe je de mensen binnen je organisatie mee krijgt in de richting van de doelen.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Hoe geef je leiding aan je eigen leven?
  • Wat voor visie en missie heb je daarvoor?
  • Wat is jouw onderhoudsplan? Hoe onderhoud je jezelf en hoe kom je tot bloei?
  • Vanuit je loopbaan: waar kan je maatschappelijk gezien het verschil maken? Wat zouden mensen over je moeten zeggen als je ergens vijf jaar gewerkt hebt?

Problemen opheffen

Een Belgisch ‘trekje’ is om als leider heel snel problemen over te nemen van anderen. Pas daarmee op. Wat kan lopen moet je niet opheffen. Voor elk probleem richten we weer een nieuwe werkgroep op, waarmee we het probleem als het ware ‘opheffen. Het is beter om het probleem op te laten lossen door de mensen die ermee zitten. Wat is hun advies? Zet die mensen in hun kracht door het ze zelf op te laten lossen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Het vijflagenmodel voor business intelligence”

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Om op een gestructureerde manier te kunnen praten over een oplossing voor business intelligence hebben we een model ontwikkeld met vijf lagen.

business intelligence

De onderste laag, invoer, is de basis voor een business intelligence-oplossing: als je gegevens wil analyseren, moeten die gegevens in het business intelligence-systeem ingevoerd worden. Voor een eenvoudig Excel-model voer je vaak met de hand gegevens in, maar meestal zijn de gegevens al in een systeem opgeslagen. Dit kan een database zijn, maar ook Excel-bestanden, tekst- of andere bestanden. En ook kan het zijn dat de informatie die je nodig hebt, op een website te vinden is. Er is een enorme diversiteit in hoe gegevens beschikbaar zijn en elke bron van data heeft zijn eigen manier om de gegevens op te vragen.

Data voorbereiden op analyse

Als je gegevens gaat analyseren, kan je er niet vanuit gaan dat alle benodigde data ook in de juiste vorm beschikbaar zijn om analyses te kunnen uitvoeren. Dat geldt des te meer wanneer je meerdere databronnen gebruikt. Het is daarom nodig om de data voor te bereiden voor analyse. Dat is wat in het model in de laag voorbereiden gebeurt. Hier wordt ‘ruwe data’ getransformeerd tot een verzameling gegevens die geanalyseerd kan worden.

In de praktijk zit er veel werk in deze laag. Met name bij het gebruik van verschillende databronnen is niet altijd duidelijk welke gegevens bij elkaar horen. Veel bedrijfsapplicaties gebruiken nummers om verschillende entiteiten te identificeren, bijvoorbeeld een klantnummer in een verkoopsysteem. Maar het komt veel voor dat verschillende systemen andere nummers gebruiken voor dezelfde klant. Of er wordt wel hetzelfde nummer gebruikt, maar andere informatie over de klant is niet hetzelfde, bijvoorbeeld het telefoonnummer. Het is een hele klus om deze gegevens dan bij elkaar te brengen. In feite is dit specialistenwerk en is er speciale software voor het combineren en opschonen van data.

Filteren van data

Een andere functie in de laag voorbereiden is het filteren van data. Zo zijn in de bronsystemen misschien gegevens van vele jaren beschikbaar, maar willen we in een analyse alleen naar de laatste twee of drie jaar kijken. Of we willen uit een financieel systeem wel alle winst- en verliesposten uit het grootboek, maar niet de balansposten.

Ten slotte kan het bij het voorbereiden van data gaan om een verandering van de structuur van de data. Wat vooral in Excel-bestanden veel voorkomt, is dat gelijksoortige gegevens in verschillende kolommen naast elkaar staan: bijvoorbeeld een kolom voor elke maand. Veel analysetools werken beter met een tabelstructuur waarbij het aantal kolommen vast is. In dit geval wil je dan een transformatie op de gegevens uitvoeren, waarin een tabel wordt gemaakt met een kolom die aangeeft over welke maand het gaat en een kolom met de waarde zelf:

excel

Analyseren: de kern van business intelligence-oplossingen

Als je gegevens eenmaal in een werkbare vorm staan, kan je met het eigenlijke analyseren beginnen. Dit is de kern van elke business intelligence-oplossing. Je bepaalt hier welke doorsnedes je wil maken van je data, bijvoorbeeld per maand en jaar, per klantsegment of welke doorsnede voor jouw organisatie ook relevant is. Een andere factor is welke aggregaties over de gegevens nodig zijn: veel rapporten worden gevormd door de gegevens op een bepaalde manier samen te vatten. Door allerlei berekeningen toe te voegen wordt het mogelijk nog meer inzichten uit de gegevens te halen.

Al deze vormen van analyse worden uitgevoerd door het samenstellen van een analysemodel, waarin doorsnedes, aggregaties, berekeningen en nog meer worden opgenomen. Een goed analysemodel maakt het heel eenvoudig om duidelijke en inzichtelijke rapporten en dashboards te maken. De laag uitvoer heeft betrekking op deze rapporten en dashboards. Op basis van een analysemodel worden de resultaten van het model zichtbaar gemaakt. Deze uitvoer kan allerlei vormen aannemen, van een eenvoudig lijstje cijfers in Excel, via interactieve grafische overzichten, tot professioneel opgemaakte rapporten die volautomatisch worden gecreëerd. De laatste jaren zijn ook infographics populair: hierin worden resultaten op een heel visuele manier weergegeven, waarbij de manier van visualisatie nauw aansluit bij de gegevens zelf. Een voorbeeld is wanneer de zetelverdeling van partijen in de Tweede Kamer wordt weergegeven door op een plattegrond van de Tweede Kamer de zetels de kleur van een partij te geven.

Resultaten van de analyse

De laatste laag draait om het delen van de uitvoer. In de laag delen denk je na over hoe de resultaten van de analyse bij de juiste personen terechtkomen. Een voor de hand liggende manier is om die personen een mail te sturen, wat bij gebruik van Excel veel wordt gedaan. Dit is echter een slechte keuze: elke mail produceert een kopie van het Excel-bestand, waardoor in no-time heel veel versies van hetzelfde bestand ontstaan. Een betere optie is gebruik te maken van een informatieportaal, waarop de rapporten en dashboards beschikbaar zijn voor iedereen die daar toegang toe moet hebben. Daarnaast zijn mobiele apps sterk in opkomst.

In een goede business intelligence-oplossing zijn de vijf lagen duidelijk onderscheiden en worden benodigde bewerkingen op data in de juiste laag uitgevoerd. Dit heeft veel voordelen, zoals het voorkomen dat dezelfde bewerking op data, of dezelfde berekening meerdere keren wordt geïmplementeerd. Dit zorgt ervoor dat het gemakkelijker is om veranderingen in bijvoorbeeld bronsystemen te verwerken in de business intelligence-oplossing. In een slecht opgebouwde business intelligence-oplossing kan een verandering in een bronsysteem op allerlei plekken wijzigingen noodzakelijk maken, tot in de uitvoer aan toe.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “10 tips voor een perfecte pitch”

10 tips voor een perfecte pitch

10 tips voor een perfecte pitch

Pitchen is het vermogen om jezelf, je ideeën en/of je bedrijf kort en krachtig over te brengen. Jij probeert de ander binnen een korte tijd nieuwsgierig te maken om meer te weten te komen over wat je zojuist hebt verteld. Het doel is dus niet om volledig te zijn of een verkoop te realiseren, maar om juist die dingen te vertellen die de luisteraar triggeren om vragen te gaan stellen. In dit artikel geef ik je 10 tips.

Tip 1: gebruik je een container?

Als je zelf naar een pitch luistert en je hebt na 1 minuut nog steeds geen flauw idee waar de ander het over heeft, dan is de kans groot dat hij/zij jargon, afkortingen of containerbegrippen (zoals kwaliteit en service) heeft gebruikt. Onderstaand voorbeeld geeft dit (in overdreven vorm) goed weer. Doe dit dus vooral niet!

“Wij bezitten een high performance framework waarmee we ICT-infrastructuren beheersbaar maken. Onze data-layering brengt sublieme kwaliteit tussen netwerken en onze consultants hebben een echte no-nonsense mentaliteit”.

Tip 2: wat wil de ander horen?

Vaak beginnen we een pitch door op te schrijven wat wij willen vertellen. Echter, door je pitch af te stemmen op je doelgroep, luisteren zij intensiever. Stel jezelf daarom de volgende vraag nadat je de informatie hebt opgeschreven die jij wilt delen: “Wat wil mijn publiek horen?”. Als je weet wat zij interessant vinden, is het makkelijker om informatie te schrappen en af te stemmen op je publiek.

Tip 3: kan je jouw pitch navertellen?

Je doel is om onthouden te worden en dat anderen je pitch makkelijk kunnen navertellen. Probeer dit eens uit met vrienden of familie. Herinneren zij zich de juiste elementen uit je pitch? Zo nee, vraag hem waar dit aan ligt. Wanneer het bij je naasten is gelukt, dan kun je aan mensen die iets verder van je af staan hetzelfde vragen. Zo blijf je je pitch aanscherpen.

Tip 4: wat zijn eventuele tegenwerpingen?

Op ieder product, dienst of persoon zou je op- of aanmerkingen kunnen hebben. Als je van tevoren over eventuele tegenwerpingen nadenkt en deze (subtiel) in je pitch verwerkt, vergroot je je overtuigingskracht.

Tip 5: maak je pitch uniek

Zou iemand anders deze pitch ook kunnen geven? Als het antwoord op deze vraag “ja” is, dan is je verhaal waarschijnlijk niet persoonlijk genoeg of heb je het onderscheidend vermogen niet optimaal weergegeven.

Tip 6: wat zijn je merkwaarden?

Denk van tevoren na wat jij uitstraalt en welke (merk)waarden jij over wilt brengen. Verwerk dit in de inhoud, je manier van spreken en/of de eventuele sheets.

Tip 7: gebruik een krachtige opening

Een eerste indruk kun je maar één keer maken. Plus, je hebt aan het begin van je pitch natuurlijkerwijs de meeste aandacht. Een krachtige opening van je pitch is dus van ongekend belang. De kunst is om de aandacht van je luisteraars direct goed te pakken én deze gedurende langere tijd vast te houden. Uiteraard kan je starten met je naam maar koppel de rest van je opening vervolgens aan de “What’s in it for me?” van je doelgroep.

Enkele manieren waarop je dit kan doen zijn:

  • Gebruik een indrukwekkend feit of cijfer
  • Stel een vraag
  • Deel een inspirerende visie
  • Zet storytelling in

Tip 8: pitch eerst het probleem…

Pitch eerst het probleem of de behoefte die je vervult, en dan pas je oplossing. Mensen luisteren pas echt naar je oplossing als ze zich herkennen in het probleem dat je omschrijft óf wanneer ze erkennen dat het probleem of de behoefte er zou kunnen zijn bij anderen. Stel, je hebt een nieuw type hoofdkussen ontwikkeld. Voordat je je publiek overspoelt met alle technische vernieuwingen, leg je eerst uit welk probleem je hoofdkussen nu echt oplost (slecht slapen, een pijnlijke rug en stijve nek, je man die onophoudelijk snurkt etc.).

Tip 9: … dan pas de oplossing

Geef vervolgens aan hoe je een oplossing biedt voor het geschetste probleem. Vergeet ook niet te vertellen waarom het uniek is. Met andere woorden: “Wat ga je doen en hoe? Wat doet je anders dan anderen? Wat gaat er in positieve zin veranderen?”. Hierdoor word je sneller onthouden.

Tip 10: vraag wat je nodig hebt

Sluit af met waar je naar op zoek bent, zeker als je op een podium pitcht. Wat moet je publiek letterlijk doen na afloop? Naar je toe komen? Investeren? In een netwerkgesprek of sollicitatiegesprek is de afsluiting minder van belang. Een pitch is uiteindelijk geen monoloog, maar de start van een dialoog. De pitch is het startpunt om je uiteindelijke doel te bereiken.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!