Blog

0 comments on “Zelfsturing of samensturing?”

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing of samensturing

“Zelfsturing, samensturing, wat maakt het uit?” Heel veel, zo blijkt in de praktijk.

Dit hoor ik regelmatig. “Het is toch allemaal hetzelfde? Gewoon minder management.” Als ik dat hoor, weet ik dat mensen nog geen connectie hebben gemaakt met waar het werkelijk om draait. Als je verbinding maakt met de onderliggende waarden van samensturing, is het geen inwisselbaar model of inwisselbare structuur meer.

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing leek een goede manier om van onderop te organiseren en het commitment en eigenaarschap van medewerkers te versterken. Inmiddels weten we dat daarvoor meer nodig is. Vaak worden belangrijke elementen in het ‘samen één organisatie zijn’ overgeslagen of verwaarloosd vanuit het grote ideaal van autonomie.

Met als gevolg verwaarloosde teams, silovorming, ziekteverzuim en het herinvoeren van hiërarchische structuren.

Los van alle implementatieproblemen is er ook een ideologisch verschil tussen zelfsturing en samensturing.

 

We hebben ontdekt dat de onderliggende waarden van de meeste zelfsturingsaanpakken autonomie, ruimte en vrijheid zijn, ervan uitgaande dat dit leidt tot de beste zelfontplooiing. Samensturing gaat uit van een heel andere ultieme – en wellicht verrassende – waarde: het besef van wederzijdse afhankelijkheid.

Die wederzijdse afhankelijkheid is al beschreven door Stephen R. Covey (1993), met win/win denken, wederzijds begrip en synergie. Het gaat om het besef dat je in je eentje de organisatie niet kunt maken, dat je als manager helemaal niets te implementeren hebt zonder je mensen en dat het gezamenlijk belang altijd boven het individueel belang gaat.

Samensturing gaat ervan uit dat een organisatie een doel heeft, een reden van bestaan, zoals overigens ook iedere mens. Dat doel is verbonden met de waarde die de organisatie genereert voor haar klanten en medewerkers. Persoonlijke vrijheid houdt op waar ze het collectieve doel in de weg staat.

Dus de eerste zoektocht betreft altijd de verbinding tussen persoonlijke drijfveren en het doel van de organisatie – die er vaak wel, maar soms ook niet is. We merken dit spanningsveld ook op in onze Lencioni opleidingen waar we zien dat er een groot verschil is tussen persoonlijke betrokkenheid en teambetrokkenheid.

Autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid

We zijn onderweg van een verticaal georganiseerde samenleving, vol systemen en gevestigde posities, naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin (individuele) betekenisgeving een veel grotere rol speelt. De systeemwereld bood mensen echter wel houvast. Het is niet voor niets dat veel mensen de weg kwijtraken bij het zoeken naar individuele betekenisgeving; er is geen gezamenlijk kompas meer waaraan je je overtuigingen kan toetsen.

Als we succesvol willen transformeren naar een horizontale samenleving, zullen we ons dus eerst opnieuw moeten leren verbinden aan elkaar en aan een collectief doel. Pas als jouw individuele drijfveren en kwaliteiten samenvallen met een collectief doel, ervaar je dat jij echt van betekenis bent in de samenleving. En binnen de organisatie, die immers een minisamenleving is.

Ik geloof dat een te snelle beweging naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin de autonomie van het individu hoogtij viert, niet wenselijk is. Die zorgt er namelijk voor dat we belangrijke teamwaarden kwijtraken en ten prooi vallen aan individualisme en polarisatie.

Dan gaan we van een heerschappij van het systeem naar een heerschappij van het individu. Maar we zijn nu eenmaal als mensen niet gemaakt om alleen te sturen, we zijn niets zonder de ander. En met allemaal individuutjes bouw je geen succesvolle organisatie, that’s for sure.

Dus niet autonomie, maar een besef van wederzijdse afhankelijkheid en vooral teambetrokkenheid (Lencioni) zorgt ervoor dat we succesvol de transformatie maken naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving.

Alleen door dat besef kunnen we ons opnieuw verbinden aan elkaar en aan een betekenisvol doel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie”

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Als het gaat om het benutten van het concurrentievoordeel van diversiteit, slagen maar weinig bedrijven erin. Gisteren werd ik eraan herinnerd waarom. Ons kantoor had een bijeenkomst om belangrijke elementen van onze strategie en marketinginspanningen te bespreken, tot er iets gebeurde – we kregen ruzie.

Geen kleine onenigheid. Maar een luide, controversiële, ongemakkelijke en gepassioneerde discussie. Met aan de ene kant van het gevecht enkele van onze teamleden die hun punt bepleitten op basis van een zeer nauwkeurige en letterlijke interpretatie van iets dat we maanden eerder besloten hadden. En aan de andere kant een groep teamleden die nog harder hun punt maakten gebaseerd op een meer theoretische interpretatie van die eerdere beslissing.

Gedurende enkele minuten klonk ons debat meer als een vechtpartij, waarbij teamleden elkaar verweten op basis van intellectuele vooroordelen en zwakke plekken. Omdat er veel vertrouwen is binnen ons team, kwam ons argument gelukkig nooit in de buurt van persoonlijke of bedrieglijke aanvallen, hoewel een buitenstaander die ons niet kent dat zeker wel gedacht zou hebben. Toen het gevecht voorbij was en we tot een beslissing waren gekomen, kwamen er een paar dingen bij me op. Ten eerste was het conflict – zo oncomfortabel als het destijds was – iets geweldigs omdat het ons dichter bij de waarheid bracht, die vaak ergens tussen twee uiteenlopende standpunten ligt. Ten tweede waren die uiteenlopende standpunten niet gebaseerd op willekeur, maar op de verschillende persoonlijkheidsprofielen van de mensen aan beide zijden; de ene kant bestond uit onze meer rationele en data-gestuurde teamleden, terwijl de andere onze meer emotionele, intuïtieve mensen vertegenwoordigde.

Dit brengt me terug naar de kracht van diversiteit en de reden waarom die zo verkeerd begrepen en onderbenut blijft binnen de meeste organisaties: het vereist conflicten. Het praktische voordeel van diversiteit komt hierop neer: een groep mensen met verschillende perspectieven neemt meestal betere beslissingen en vindt creatievere oplossingen dan de groepen met grotendeels dezelfde opvattingen, achtergronden en vaardigheden. Dit geldt voor alle teams, of ze nu een bedrijf, een kerk, een school of een filmstudio runnen. Wanneer een team echter niet productief conflicten kan aangaan, blijft niet alleen die diversiteit onbenut, maar wordt het een concurrentienadeel.

Dat komt omdat wanneer teamleden met uiteenlopende standpunten hun posities niet openlijk en hartstochtelijk kunnen verdedigen, het team die ideeën niet goed kan begrijpen en opnemen in een definitieve beslissing. In plaats daarvan gaan ze gefrustreerd akkoord met een compromis, blijven ze ontevreden over de uitkomst en zijn ze boos op hun teamleden die ze nog steeds niet begrijpen.

Helaas is dit de norm in vrijwel elke organisatie. En dat komt omdat wanneer we het hebben over diversiteit, de nadruk gewoonlijk ligt op acceptatie en tolerantie en “met elkaar opschieten”. Dit zijn allemaal goede dingen. Het probleem komt pas naar boven wanneer deze eigenschappen mensen ervan weerhouden om elkaars standpunten uit te dagen uit angst om bekrompen of intolerant over te komen.

De sleutel om diversiteit te laten werken is dus mensen eerst leren hoe ze elkaars verschillen moeten waarderen en vervolgens hoe ze de best mogelijke uitkomst kunnen nastreven. Wanneer een bedrijf dat kan doen, verandert het de diversiteit van een slogan in een echt concurrentievoordeel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Groeien van binnenuit”

Groeien van binnenuit

Groeien van binnenuit

Veranderen is voor een mens één van de allermoeilijkste dingen in het leven. Toch is verandering precies wat jij van je klant vraagt. Hoe pak je dit dan het beste aan?

Je kan je voornemen om te stoppen met slechte gewoontes, maar met dat voornemen ben je er nog niet. Maar al te vaak neemt de routine van die gewoontes het weer over. Werkelijk stoppen vereist een totaal andere visie op de werkelijkheid, een verandering in je binnenste die jou in staat stelt te transformeren. Dit noemen we ook wel ‘een verandering tussen de oren’: een inzicht.

“Het juiste inzicht leidt tot het juiste handelen.” – Socrates

Gevolg: je kan niet anders meer handelen dan naar het nieuwe inzicht. Je wilt niet meer terug naar vroeger. Alles staat op zijn kop, want je kan jezelf niet meer identificeren met vroeger. Bijvoorbeeld, je bent gestopt met roken of je bent actiever en gezonder gaan leven…  Je herschrijft op dat moment jouw geschiedenis. Er heeft als het ware een transformatie plaatsgevonden.

Vasthouden aan het oude is menselijk

Zo kan je ook tot de conclusie komen dat je huidige manier van verkopen niet meer werkt. Ondanks dat blijf je toch vasthouden aan die manier van werken. Dat is menselijk: van nature houdt de mens zo lang mogelijk vast aan de status quo, tot het niet meer kan en de gevolgen te ernstig worden. Volgens breinwetenschappers heeft dit te maken met de overleving van de soort. Veranderingen zijn mogelijke bedreigingen en resulteren in vecht- of vluchtreacties: tegenwerken, weglopen, niets doen.

In deze transitieperiodes ervaart men soms crisissen. Wil je de transformatie en/of verandering tot stand brengen, dan zal j het oude eerst moeten loslaten, hoeveel pijn dit ook doet. Ook zal je het nodige geduld voor dit proces moeten opbrengen.

Ben jij netjes opgevoed?

Veranderen van binnenuit is effectief en duurzaam. Uiteindelijk is dit de enige vorm van persoonlijke ontwikkeling die echt werkt, hoeveel goeroes je ook gaat bezoeken. Maar veel zaken die we zouden willen veranderen komen niet echt van binnenuit, maar van buitenaf.

Zo wil de maatschappij jou vanaf je prille bestaan al veranderen door haar overtuigingen bij te brengen vanuit boekenwijsheid, wetenschap, cultuur, opvoeding, onderwijs… We kunnen niet anders dan leren en doen om te kunnen meedraaien in de maatschappij, om te overleven en om erbij te horen. Dit geldt ook voor hoe men verkopers te werk wil zien gaan, voor hoe we bewegen op de werkvloer.

Soms is dergelijke hersensoftware die men wil installeren niet compatibel met jouw operating systeem. Je functioneert wezenlijk anders.

Is de bedrijfscultuur compatibel met jouw operating system?

Voorbeelden en opties

  • Als verkoper bent je meer introvert terwijl men in de bedrijfscultuur tafelspringers verwacht als verkoperspersoonlijkheden.
  • Je bent als persoon creatief denker, terwijl je bazen doeners zijn en niet erg houden van nadenken en visievorming.
  • Je hebt het nodig om je gesprekken goed voor te bereiden en naar de juiste openingen te zoeken en dit terwijl je werkt in een adrenalinecultuur van haasten van de ene vergadering naar de andere.
  • Je bent een sociaal beest en je vindt het heerlijk om vanaf ’s morgens met je collega’s te kletsen en je komt terecht in een omgeving met serieuze collega’s, stil achter hun schermen.

Het gevolg is vaak dat je een verandering aan wil gaan. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat je de volgende opties hebt:

  1. Je huidige omgeving en baan aanpassen, naar j toe laten bewegen. Daarvoor zal je moeten onderhandelen. Het kan passen in de nieuwe happiness cultuur waar medewerkers zelf vorm geven aan hun job. Deze nieuwe trend heet job crafting.
  2. Een nieuwe omgeving zoeken, veranderen van baan… Soms is dit de beste oplossing.
  3. Zelf transformeren: j aanvaardt het eventueel ‘niet-gewenste’ en als door een wonder past de omgeving zich toch aan jou aan.

De laatste optie lijkt hogeschoolmagie, maar in wezen is het een aanpak die we als verkoper vaak toepassen zonder dat we dit beseffen. Bijvoorbeeld wanneer we echt luisteren, aanvaarden dat de klant met eigen antwoorden komt en dan toch merken dat de klant voor onze argumentatie kiest, alsof die van hemzelf komt.

De geheime strategie van beïnvloeden toegepast in de verkoop

Bij het lezen van het bovenstaande heb je mogelijk de analogie met het verkoopproces al ontdekt. Ook de klant moet het oude kunnen loslaten wanneer hij met jou in zee gaat:

  • De oude visie veranderen.
  • Afscheid nemen van een oude leverancier.
  • Een nieuwe werkwijze aanvaarden en de oude werkwijze loslaten.

Praktijkvoorbeelden

  1. Als je een nieuwe job zoekt, zal je eerst moeten beslissen je huidige werkgever te verlaten (groeien).
  2. Als je een nieuwe bank overweegt, moet je eerst beslissen dat je huidige bank niet meer voldoet (inzien).
  3. Als je klanten veranderen, dan moet je misschien mee veranderen, anders raak je ze kwijt (overleven).

De vraag is dan…

Vragen die tijdens een verkoopgesprek kan stellen om de benodigde verandering bespreekbaar te maken:

  • Welke oplossingen heb je zelf al overwogen?
  • Heb je al intern gezocht naar antwoorden? Zijn er intern collega’s die hier ook mee bezig zijn?
  • Wat heeft jouw bedrijf in het verleden al gedaan in dit verband? Waarom is dat toen niet gelukt?
  • Wat is de reden dat je nog op zoek bent?
  • Kan de huidige leverancier het niet oplossen?
  • Wat maakt dat klanten dan voor jullie kiezen? Waarom lopen ze weg?

Bedenk voor jezelf drie van dergelijke vragen, die specifiek opgaan voor jouw sector, product of dienst.

Conclusie

Verkopen = de klant bewegen tot verandering.
Veranderen = één van de moeilijkste dingen die de mens in het leven moet doen.

Wanneer je inziet dat de manier waarop een wezenlijke verandering in jouw persoonlijk leven tot stand komt, gelijk is aan de manier waarop een klant moet veranderen om met jou in zee te gaan, dan krijg je diepgaand inzicht in het verkoopproces. Je zal zien hoe jij je klant kan helpen bij zijn/haar transformatieproces. Met behulp van de juiste vragen help je jee klant zijn eigen conclusies te trekken en stappen te zetten, op weg naar een deal met jou.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Disruptive Selling – werken met emancipated customers”

Disruptive Selling – werken met emancipated customers

Disruptive Selling – werken met emancipated customers

Disruptive Selling gaat over het herbekijken van je commerciële benadering zonder oog voor het verleden.

Starten met een wit blad. Met inzet van de technologische en organisatorische inzichten van vandaag met oog op het bedienen van de emancipated customer van morgen.

De emancipated customer is de droom en de nachtmerrie van elk bedrijf

De droom omdat de emancipated customer alles zelf doet en jij het niet meer hoeft te doen. Dit is misschien wat wennen in het begin maar als klanten alles zelf gaan opzoeken en vergelijken en zelf tot de beslissing komen over wat ze juist willen dan bespaar je massaal op pre-sales en sales. Dit resulteert in meer winst.

De nachtmerrie omdat de emancipated customer geen geduld heeft. Alles moet nu en op de manier die hij/zij wenst. Fouten worden niet vergeven en leiden dikwijls tot een onmiddellijke switch naar de volgende aanbieder of – nog erger – tot een boze post op social media.

Het goede nieuw is dus dat je efficienter zal kunnen werken. Je hebt minder resources nodig en je kan de resources die over blijven beter inzetten in het sales proces. Dit proces kan je dan zoveel mogelijk digitaliseren waarbij full online ordering met self care en self management van klantvoorkeuren het business model of preference is.

Het slechte nieuws is dat je klantgerichtheid gaat moet toepassen tot in de kleinste details en je dus sterk zal moeten inzetten op CRM en op social listening. Ook zal je binnen je bedrijf een cultuur moeten ontwikkelen waarbinnen customer centricity op een authentieke manier wordt geleverd.

Customer enchantment

Disruptive Selling gaat over customer enchantment: het leveren van memorabele experiences bij elk contact.

De lat wordt hier hoog gelegd door televisieprogramma’s die van de eenvoudigste zaken des levens – eten, relaties, renoveren van een huis, het plannen van een reis – een format maken waarbij de simpelste zaken een ware beleving worden.

Het is deze evenementialisering van het dagelijkse leven dat van klanten experience junkies maakt. Dat is een probleem voor bedrijven die vinden dat klanten maar moeten kopen en betalen en verder vooral niet lastig moeten doen. Maar het is ook een opportuniteit voor bedrijven die een beetje creatief zijn ingesteld.

Customer centricity

Disruptive Selling gaat ook over customer centricity. Het kennen van je klant en het centraal plaatsen van je klant in denken en doen. Een veel terugkomend punt van irritatie van klanten in contacten met bedrijven is dat ze telkens opnieuw moeten vertellen wie ze juist zijn, wat ze juist bij het bedrijf gekocht hebben en welk soort contract ze juist hebben.

Dat kan je voorkomen door te investeren in CRM, door CRM te koppelen met je ERP systeem en door CRM beschikbaar te maken voor iedereen in jouw bedrijf die ooit mogelijkerwijze contact zou kunnen hebben met klanten. Van sales en customer support tot accounting en quality control. En door in te zetten op business intelligence en artificial intelligence zodat je kan surfen op de veelheid aan data waarover je bedrijf beschikt en deze kan inzetten om elk van je klanten het gevoel te geven dat ze jouw favoriete klant zijn.

Disruptive Selling laat je toe twee zaken te combineren die vroeger niet combineerbaar waren geacht. Het bereiken van een verhoogde klantentevredenheid in combinatie met een verhoging van de efficientie je uw organisatie. Happy customers en happy shareholders. Meer moet dat niet zijn. Do you see the possibilities?

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “De 13 mogelijke koopmotieven in een sales gesprek!”

De 13 mogelijke koopmotieven in een sales gesprek!

13 koopmotieven

Persoonlijk denk ik dat het bij verkopen niet gaat om de verkoper en zijn vaak goed gerepeteerde verkoopproces. Het gaat meer om de koper en zijn eigen koopproces. Het gaat daarom niet om hoe goed je verkoopmotieven zijn maar om boven tafel te krijgen wat de koopmotieven zijn van degene waarbij je aan tafel zit.

Wees consultatief in je verkoopgesprekken. Zorg dat je voor jezelf helder hebt wat de grootste behoeftes zijn van je klant zodat je precies aan hun vraag kunt voldoen. Ontdek de onbewuste koopmotieven en maak ze bespreekbaar. Behoed jezelf wel voor een saai kruisverhoor: gun het gesprek zijn natuurlijke verloop en probeer behoeftes boven tafel te krijgen waar andere aanbieders wellicht nog niet aan gedacht hebben. Zo toon je inzicht en laat je zien dat je betrokken bent. En maak je jezelf onderscheidend tegenoverstaande van concurrenten.

Klantbehoeften

Laten we allereerst beginnen met loslaten dat jouw klant ook maar enigszins geïnteresseerd is in de in’s en out’s van jouw product of dienst. Waar het om draait is dat je klant zit met een prangende behoefte die hij graag vervult ziet. Hierbij is het product of de dienst die je aanbiedt het middel maar zeker niet het doel. Onthoud dat het doel van je klant ook jouw doel wordt. Verdiep je daarom goed in het geen wat je klant zegt. Schrijf mee, haak in op wat er gezegd wordt, is het je nog niet helemaal duidelijk? Blijf door vragen! Vraag desnoods of ze het vereenvoudigt uit willen leggen. Zorg dat je echt begrijpt wat de klant van je vraagt. Noteer tussendoor ook specifieke quotes van je gesprekspartner: zo kun je later, bij het vervullen van de koopmotieven terug grijpen naar hetgeen wat de klant woord voor woord gezegd heeft. Ga het gesprek aan tot je het met elkaar eens bent; dan begint de verkoop.

KOOPMOTIEF 1: GELD

Tijdens het verkoopgesprek, of liever gezegd het gesprek waarin je de behoefte bepaalt  van je klant, is het stellen van de juiste vragen essentieel bij het vinden van de pijnpunten. Op vragen als; “Wat zou u nu het liefste willen?” of “Wat is uw hoogst haalbare doel?” krijg je vaak eenvoudige antwoorden terug als: “ja, veel verdienen” of “slapend rijk worden”. Hoewel men altijd meer wil verdienen door minder te werken is het echt zaak scherp te krijgen waarom dit van belang is. Komt er nu te weinig geld binnen? Willen ze meer groei realiseren? Staan ze op het punt om te gaan investeren? Zoals je merkt werkt dit koopmotief twee kanten op. Willen ze meer inkomsten of juist besparen op huidige uitgaven. Desalniettemin is het koopmotief ‘geld’ voor zowel grote als kleine ondernemingen een krachtig motief.

KOOPMOTIEF 2: ZEKERHEID

Laat ik een eenvoudig voorbeeld nemen om dit motief toe te lichten. Stel, je hebt een mobiel telefoonabonnement en je hebt al jaren aan een stuk een éénjarig abonnement maar je hebt vernomen dat de mobiele aanbieders op het punt staan om de tarieven te verhogen. Op dat moment kan het zijn dat dit je doet besluiten om een tweejarig abonnement af te sluiten om jezelf de garantie te geven dat je nog een jaar extra voordelig kan bellen. Zo heb je dus zekerheid gekocht en heb je geld bespaard. Het draait hier dus om het vinden van zekerheid en het zoveel mogelijk vermijden van onzekerheid.

KOOPMOTIEF 3: VEILIGHEID

Als we eenmaal hebben bemachtigd wat we nodig hebben of graag willen hebben is het natuurlijk van belang dat we het niet verliezen. Zo bescherm je bijvoorbeeld je nieuwe laptop met de beste virusscanners en koop je voor je mobiel een beschermhoesje.

KOOPMOTIEF 4: SAMENHORIGHEID

Zoals te zien op de derde treden van de piramide van Maslow staat samenhorigheid: behoefte aan vriendschap, liefde en positieve sociale relaties. Zo merk je bijvoorbeeld snel een klik als in een gesprek blijkt dat je uit dezelfde streek komt, van dezelfde muziek houdt of een hobby deelt. Een merk als Apple speelt goed in op dit samenhorigheidsgevoel.

KOOPMOTIEF 5: GEMAK

Door de sterke groei van het internetgebruik de afgelopen jaren op allerlei mobiele devices is de groei van webshops sterk toegenomen. Op dit moment zorgen zij ervoor dat zij in spelen op een grote behoefte van de klant van tegenwoordig namelijk: gemak. Je kunt 24 uur per dag winkelen. Vaak is het de volgende dag al in huis. Je kan aan de slag vanuit je luie stoel. Je kan eenvoudig de kwaliteit checken, zien wat een ander van het product vindt en ze brengen het tot aan de voordeur. Het motief gemak komt voort uit een steeds groter worden verlangen om gemakkelijker en zo comfortabel mogelijk te leven zonder al te veel inspanning te moeten leveren. Tijdsbesparing en efficiëntie zijn hierbij een grote bepalende factor.

KOOPMOTIEF 6: STATUS

Gelukkig zijn we als het gaat om kopen en verkopen niet alleen maar gedreven door het motief “geld” en dan vooral het besparen van geld. Als dat het geval zou zijn zouden er nooit dure producten verkocht worden. Denk bijvoorbeeld eens aan een horloge. Een goedkoop plastic horloge geeft exact dezelfde tijd aan als een dure Rolex; toch zijn er genoeg mensen die veel geld neertellen voor zo’n dure klok. Het is deels een kwestie van smaak maar ergens ook een behoefte aan waardering en erkenning. Ook is het een onderscheidend vermogen ten opzichte van een concurrent. Hoewel duurder niet perse betekent beter kan het wel wenselijk zijn een bepaalde klasse uit te stralen. Als je merkt dat een klant hier gevoelig voor is, speel dan eens in op dit motief.

KOOPMOTIEF 7: TIJDSBESPARING

Zoals ik al aangaf in motief 5 is gemak vaak een belangrijk motief. Zowel voor de klant als zijn doelgroep. Probeer zoveel mogelijk je klant te ontzorgen zodat zij zich meer kunnen focussen op hun corebusiness. Zo komt je door het vereenvoudigen van de werkzaamheden door een goed passend product ook weer uit bij motief 1. Tijd is geld. En zo kunnen ze dus besparen.

KOOPMOTIEF 8: VERNIEUWING

Iedereen kent er wel een aantal. Degene die meteen de allernieuwste gadgets willen hebben. Zij worden gedreven door het verlangen graag hip of modern te zijn. Zij springen graag in het diepe, durven het avontuur aan te gaan en willen zeker niet gezien worden als ouderwets. Deze vooruitstrevende houding maakt ze een Early adaptor. Dit speelt ook bij bedrijven een grote rol. Sommige bedrijven zijn actief op zoek naar het nieuwste van het nieuwste, nieuwe producten of technieken, echte innovaties. Daarmee willen zij zich onderscheiden of een flinke voorsprong nemen op de concurrentie. Ook bij dit motief komt motief 1 weer om de hoek kijken. Een vernieuwing kan immers zorgen voor een besparing binnen de organisatie.

KOOPMOTIEF 9: LUST

We hebben allemaal wel eens iets gekocht wat we niet echt nodig hadden maar gewoon moesten hebben. We zijn allemaal mens en hebben nou eenmaal onze verlangens. Bij lust aankopen spelen vooral onze zintuigen een grote rol. We verlangen naar plezierige prikkels en vermijden zoveel mogelijk de onplezierige. Mocht je een product op dienst verkopen waarbij zintuigen een grote rol spelen, onderken dan het belang en speel er op in.

KOOPMOTIEF 10: SCHOONHEID

Over smaak valt niet te twisten maar we kijken allemaal graag naar mooie dingen. Of liever gezegd we vermijden graag lelijke dingen. En wat voor de een mooi is kan lelijk zijn voor de ander. Vaak spelen bij de aankoop van een product of dienst meerdere koopmotieven een rol. En het klinkt misschien gek maar als er twee gelijkwaardige producten of voorstellen liggen kan de vormgeving of degene die het aanbiedt echt het verschil maken. Denk hierbij aan een winnende offerte of een strak vormgegeven webshop.

KOOPMOTIEF 11: UNICITEIT

Haaks op het motief van samenhorigheid staat uniciteit. Van nature is de mens een ‘kuddedier’. We gaan het liefst om met mensen die bijvoorbeeld dezelfde interesses hebben, maar daarbij willen we wel onze eigen identiteit behouden. Bij bedrijven komt dit ook terug. Er zijn duizenden ontwerpbureaus, maar allemaal willen ze op hun eigen manier uniek zijn. Dit kan dus een koopmotief vormen om jouw product of dienst aan te schaffen.

KOOPMOTIEF 12: ZELFONTPLOOIING

Bovenaan in de piramide van Maslow staat: zelfontplooiing. We willen graag onze persoonlijkheid en mentale groeimogelijkheden ontwikkelen en we willen daarin niet belemmerd worden. Vooral in trainingen is dit een terugkerend koopmotief. Door het volgen van opleidingen en trainingen ontwikkel je jezelf en kun je mentaal groeien.

KOOPMOTIEF 13: NOODZAAK

Onderaan de piramide van Maslow staan de eerste levensbehoeften. Die moeten we kopen, willen we blijven leven. Dit zijn de zogenaamde eerste levensbehoeften. Die moeten we kopen uit noodzaak. Naast deze goederen kun je ook denken aan goederen of diensten die we wettelijk gezien moeten aanschaffen. Wil je reizen, dan moet je een paspoort aanschaffen. Daarmee is noodzaak het laatste koopmotief in het rijtje.

Het doel van het onderkennen van koopmotieven is dat je vergeet wat je verkoopt: je verkoopt geen ontwerpen, boeken, trainingen, drukwerk, computers, advies, machines, etc. Je verkoopt wat het doet voor de klant, namelijk één of meerdere van de hierboven genoemde koopmotieven. Als je in staat bent deze koopmotieven te koppelen aan jouw producten, dan krijg je vanzelf jouw persoonlijke zogenaamde sellogram.

De bovengenoemde koopmotieven kun je vervolgens nog verder indelen emotionele koopmotieven en rationele koopmotieven maar daar kom ik graag later eens op terug.

0 comments on “Telling én selling”

Telling én selling

Telling én selling

‘Telling is not selling’ – dit verkoopmantra van de oude verkoopgoeroe Brian Tracy is nog steeds populair bij sommige verkoopcoaches en andere sales-o-logen. Toch kan ‘vertellen’ je wel meer succes opleveren, lees hier hoe.

Telling én selling

Natuurlijk zijn goed doordachte vragen nog steeds waardevol, onmisbaar zelfs, in de salespraktijk. Vooral blijven doen dus. Daarnaast is er een aanvullende manier om impact te maken op je klant: je expertise delen. En dat doe je door…te vertellen.

Waarom?

Zowel jij als salesprofessional als je klant hebben te maken met impactvolle ontwikkelingen. Denk hierbij aan de toegenomen beschikbaarheid van informatie, razendsnelle veranderingen op technologisch, maatschappelijk en politiek vlak en veranderd klantgedrag. Soms is het nauwelijks bij te houden. Wie hield zich tien jaar geleden bezig met big data? Wie kende de term AI? Wie wist wat blockchain was? Voor klanten is kennis van ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor hun business cruciaal voor succes. Dat biedt een prachtige kans voor jou in je commerciële rol.

Geloofwaardigheid claimen vs geloofwaardig zijn

Bij veel koopbeslissingen draait alles om vertrouwen. Een belangrijke bouwsteen van vertrouwen is ‘geloofwaardigheid’. Roepen dat je geloofwaardig bent leidt eerder tot wantrouwen dan vertrouwen.

Geloofwaardigheid is iets dat je klanten moeten ervaren.

Hoe krijg je dat voor elkaar? Onder andere door relevante kennis en expertise te delen. Als je je expertise demonstreert, krijgt je gesprekspartner sneller het gevoel dat jij de geschikte persoon bent om zaken mee te doen.

Professionele voorbereiding is the key

Dit doet je bijvoorbeeld door te vertellen hoe jouw product of dienst andere klanten heeft geholpen bij het oplossen van vergelijkbare problemen. Als je dit gericht wil doen, is een professionele voorbereiding van een commercieel gesprek broodnodig. Dus sorry: ‘gewoon jezelf zijn’, ‘verliefd worden op je klant’ en dat soort kreten klinken heerlijk romantisch en hip, maar in serieuze salessettings is er meer nodig voor succes.

Expertise delen vraagt dus om voorbereiding. De hoeveelheid tijd hiervoor varieert per type sales en situatie. Voor veel B2B situaties is 30-45 minuten een goede richtlijn. Begin bij de omgeving van de klant. Check bijvoorbeeld zaken als:

  • Wat zijn de laatste ontwikkelingen bij het bedrijf?
  • Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen in hun branche?
  • Wie zijn hun belangrijkste concurrenten?
  • Wat is hun belangrijkste doelgroep en welke ontwikkelingen spelen daar?
  • Hoe kan mijn dienst of product waardevol zijn voor hen?
  • In welke vergelijkbare situaties hebben klanten voor mij gekozen en waarom?

Salesvriend Google en brancherapporten van banken of adviesorganisaties zijn praktische bronnen voor je voorbereiding.

Goede timing voor goede vragen… Mooi, goed voorbereid begin je het gesprek met je klant. Het moment waarop je je expertise deelt, verschilt natuurlijk per situatie. Ik raad je aan om hier niet te lang mee te wachten. Professioneel expertise delen vergroot vertrouwen en hoe eerder dat plaatsvindt, hoe beter. Je kan bijvoorbeeld aangeven: ‘Tijdens mijn voorbereiding op dit gesprek las ik dat veel bedrijven in je branche te maken hebben met trends X, Y en Z. In hoeverre is dat herkenbaar voor jou?’ Of ‘Wat we vaak zien is dat X (onderwerp, trend) een belangrijk thema is in jullie praktijk. Hoe gaan jullie daarmee om?’

Op deze manier profileer je jezelf als een professional die zich vooraf verdiept in de wereld van de klant. Dit geeft je een belangrijke voorsprong op salespro’s die zich beperken tot vooral vragen stellen. En al helemaal op de pratende brochures in het veld die de klant vermoeien met de promopraat over hun product.

… en telling…

Later in het gesprek kan je je expertise verder demonstreren. Een effectieve manier is praktijkvoorbeelden te beschrijven die voor de klant relevant zijn. Leidt dit subtiel in door bijvoorbeeld te vragen: ’Kort geleden hebben we daar in een vergelijkbare situatie een aantal ideeën voor bedacht. Mag ik je daar iets meer over vertellen?’ Of: ‘Een andere klant van ons wilde dat ook verbeteren. We hebben daar toen een aanpak voor ontwikkeld waar hij erg tevreden over is. Vind je het interessant om te weten hoe we dat hebben gedaan?’

… is selling

Zorg er vervolgens voor dat je praktijkcasus concreet, herkenbaar en realistisch is. Liefst met cijfermatige onderbouwing. Dat is soms best veel werk, denk je misschien. Klopt, dat is het ook. Aan de andere kant: het is een krachtig hulpmiddel waarmee je de diepgang in je gesprekken vergroot, het vertrouwen versnelt en het rendement verhoogt. Telling én selling dus; ontdek de mogelijkheden in jouw business!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Hoe gebruiken we het Lencioni Team Assessment? (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 1 van 3)”

Hoe gebruiken we het Lencioni Team Assessment? (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 1 van 3)

Zoals beschreven in zijn bestseller “De 5 frustraties van Teamwork” gebruikt Patrick Lencioni een piramide met 5 “lagen” of “competenties” om de gezondheid van een team op te bouwen.

Met het Lencioni Team Assessment krijg je dan ook direct een beeld over de kracht van je team in elk van deze 5 “lagen”.

Aan de hand van 38 zeer specifieke vragen worden de teamleden bevraagd om feedback te geven over hun team en collega teamleden. Enkele voorbeelden zijn:

  • Teamleden geven makkelijk aan elkaar toe wanneer ze fout zijn?
  • Teammeetings worden beeïndigd met duidelijke en specifieke besluiten en actiepunten?
  • Teamleden vragen elkaar om hulp?
  • Teamleden gooien ook onpopulaire standpunten in de groep?
  • Teamleden spreken vrij over hun persoonlijke levenssfeer?
  • Teamleden ondersteunen groepsbeslissingen. Ook waren ze het er aanvankelijk niet mee eens?
  • ….

 

De feedback van de teamleden wordt weergegeven in een openlijke resultaatsanalyse  en samengeteld om een gemiddelde per “laag” te kunnen berekenen. Dit geeft een Lencioni Dashboard dat het team verder gebruikt tijdens en na de opleiding.

 

Intervisie

Hoewel deze meting ideaal is om de vooruitgang of het proces te meten in een team op deze verschillende niveau’s, is het eigenlijk niet om het resultaat te doen.

Het gaat over het openlijk intervisiegesprek achteraf in het team, over de resultaten van iedereen. Het gaat om in alle transparantie en kwetsbaarheid te durven spreken over verschillen, laagtes en hoogtes in de antwoorden die naar boven komen. Daar word je als team sterker van!

 

Follow-up

Teams die verder willen werken met het Team Assessment kunnen de vragen gebruiken om in teammeetings over bepaalde topics te spreken. Immers, met 38 vragen kan je al zeker 38 meetings verder!

Teams kunnen ook een startpunt nemen met dit assessment om na 6 maanden opnieuw meten waar ze juist wel of juist niet vooruitgang hebben geboekt.

Wil je écht juist werken, start dan bijvoorbeeld met een mini-assessment per “laag”. Te beginnen bij “Vertrouwen” want dit is het fundament en dat heb je nodig voor je verder werkt op de andere delen van de piramide.

 

Wil je weten hoe het Team Assessment te gebruiken? Contacteer ons.

 

0 comments on ““Plezier” is één van de dominante “KPI’s” om je teamgezondheid te meten. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 2 van 3)”

“Plezier” is één van de dominante “KPI’s” om je teamgezondheid te meten. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 2 van 3)

Een gezond team - Lencioni
(written by Patrick Lencioni)

Hoe weet je wanneer er problemen op komst zijn in je organisatie? Wat zijn de tekenen aan de wand, de zogenaamde kanaries in de kolenmijn? 

Toen ik een jonge managementconsultant was, werd algemeen aangenomen dat een hoofdindicator gemakkelijk meetbaar was, zoals een toegenomen voorraad of een daling van de werknemerstevredenheid. Ik zou dit de “late-fase” hoofdindicatoren  noemen want tegen de tijd dat je deze problemen in je bedrijf ziet, is het waarschijnlijk al te laat om de ernstige gevolgen op korte termijn te voorkomen. De hamvraag is dus: “Wat is de vroegste hoofdindicator?”.

Tijdens recente projecten bij klanten en in mijn eigen bedrijf ben ik tot de conclusie gekomen dat de eerste tekenen van aankomende problemen een vermindering van het plezier is. Inderdaad, plezier. Als werknemers hun plezier en hun enthousiasme verliezen, is het tijd om wat veranderingen door te voeren.

Je kunt plezier wel als indicator gebruiken, maar het is bijzonder moeilijk om het nauwkeurig te meten. Het plezier kan in feite zelfs afnemen terwijl de andere indicatoren er nog goed uitzien. En zelfs in stijgende lijn gaan.

Veel van onze klanten houden jaarlijks een enquête bij hun werknemers om hun tevredenheid te meten. De resultaten van één bepaalde klant waren heel positief. Toch zagen ze een kleine daling in één of twee domeinen waar de scores waren gezakt van een zeer hoge tevredenheid tot iets minder tevreden. Als men naar de algemene scores kijkt en ze vergelijkt met andere bedrijven, zouden de meeste bedrijfsleiders de resultaten zeker bekendmaken om aan te tonen dat hun bedrijf gezond is. (En ze zouden waarschijnlijk meedingen voor de erkenning als Beste Werkgever).

Het managementteam van dit bedrijf overwon zijn angst om paranoïde te worden genoemd en besloot toch om de twee domeinen die lichtjes gezakt waren verder en grondiger te bekijken. Ze ontdekten dat, ondanks het enorme financiële succes en de marktkennis, één groep werknemers zijn plezier begon te verliezen. Naarmate de vraag naar het product van het bedrijf steeg en de waarde van het merk groeide, voelden deze werknemers zich gefrustreerd, moe en ontgoocheld. Ze waren nog niet op zoek naar ander werk, maar dat was gewoon een kwestie van tijd. En alvorens dat zou gebeuren, zouden de klantentevredenheid, de financiële resultaten en de merkperceptie gedaald zijn.

Het management begon stappen te ondernemen om de onderliggende problemen aan te pakken die de werknemers hun plezier afnamen en die hen ervan weerhielden klanten te bedienen en de missie van het bedrijf met succes te vervullen. Ze deden dit lang voordat een van de meer traditionele hoofindicatoren duidelijk werd.

Hoe kan een gezond bedrijf vaststellen wanneer het plezier van de werknemers verdwijnt? Dat is immers niet gemakkelijk te meten. Men kan in ieder geval al beginnen door de mensen te vragen of ze van hun dagelijkse werkervaring genieten, of ze graag naar hun werk komen en of ze plezier hebben als ze op hun werk zijn. Als de mensen “nee” zeggen of als ze twijfelen en zichzelf moeten overhalen om een positief antwoord te geven, dan is het tijd om verder te kijken en uit te zoeken wat hen hun plezier ontneemt.

We gaan er uiteraard wel van uit dat je werknemers hebt die plezier kunnen hebben op hun werk. Sommige mensen willen gewoon niet hard werken of hebben geen passie voor wat het bedrijf doet. Dat is een andere zaak. Maar voor diegenen die dat wel doen, moeten de bedrijfsleiders al het mogelijke doen om hun plezier te behouden. 

 

1 comment on “De formule van Vertrouwen in de Piramide van Lencioni. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 3 van 3)”

De formule van Vertrouwen in de Piramide van Lencioni. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 3 van 3)

formule van vertrouwen

Oorsprong

Dit model is gebaseerd op het gedachtengoed van Maister en Galford , The Trusted Advisor, en McGraw-Hill, Trust-based Selling. Het is een model dat de componenten aangeeft van vertrouwen. Matt Hopkins heeft er een kleine aanpassing op gedaan.

We gebruiken dit model ook veel om op de eerste laag te werken van de Piramide van Lencioni.

In dit stuk worden drie onderwerpen met betrekking tot vertrouwen beschreven:

–      De formule voor vertrouwen;

–      Het creatieproces voor vertrouwen;

–      De principes van vertrouwen.

De Formule voor Vertrouwen

Het model beschrijft de variabelen die gezamenlijk het niveau van vertrouwen beschrijven. Vertrouwen is een essentieel onderdeel van veel goede relaties. Zowel privé als zakelijk. Vertrouwen is een bilaterale relatie tussen twee personen (of een persoon en een organisatie waarbij aangetekend moet worden dat mensen bijna nooit een organisatie vertrouwen maar altijd de persoon met wie zij de relatie hebben). De een vertrouwt, de ander wordt vertrouwd. Deze formule is voor diegene die vertrouwd wil worden door de ander. Ondanks dat vertrouwen misschien wel een van de meest ‘ontastbare’  onderwerpen is, geeft een formule toch handvatten aan dit fenomeen. In deze formule bestaat vertrouwen uit 4 variabelen:

–      Geloofwaardigheid;

–      Betrouwbaarheid;

–      Intimiteit;

–      Zelfgerichtheid/ Ego.

 

Geloofwaardigheid

De geloofwaardigheidspijler wordt bepaald door een rationele component en een emotionele component.

De rationele kant van geloofwaardigheid is jouw expertise, jouw kennis en kunde. Aan de andere kant heb je de emotionele zijde die bepaald wordt door je eerlijkheid. Waarbij, niet te vergeten, ‘eerlijkheid’ altijd wint van ‘expertise’.

Betrouwbaarheid

Dit gaat over zeggen wat je gaat doen maar dan ook doen wat je zegt. Of beter: je beloftes nakomen en verwachtingen managen.

Want vergeet niet dat je belofte nakomen je een extra punt in vertrouwen oplevert. Maar met je belofte niet na te komen je er weer minstens drie verspeelt.

Discretie

Intimiteit is de mate waarin je een persoonlijke connectie hebt met je gesprekspartner, collega, teamlid of klant. En de manier waarop je een band ontwikkelt met elkaar.

Zelfgerichtheid/Ego

Zelfgerichtheid geeft aan of de primaire focus op jezelf ligt of op de ander. Hoe meer je op jezelf gericht bent, hoe meer dit het vertrouwen zal doen dalen. Ook al ben je zeer geloofwaardig, betrouwbaar en discreet, een hoge zelfgerichtheid zal het vertrouwen doen afnemen. Puur werken vanuit een “what’s in it for me” insteek is schadelijk voor je relatie. Uiteindelijk bepaalt de ander het niveau van vertrouwen. Wees dus gericht op die ander.

Zelfgerichtheid is de enige variabele in de formule die onder de streep staat. Dit maakt het direct de meest essentiële variabele.

 

Het creatieproces voor vertrouwen

Er zijn vele wegen die bewandeld kunnen worden voor het opbouwen van vertrouwen. Dit vertrouwen wordt gecreëerd op individueel niveau. Echt vertrouwen wordt doorgaans opgebouwd door conversaties tussen personen. Hierbij is het verstandig een bepaalde volgorde te hanteren in het opbouwen hiervan.

 

Onderstaand wordt in vijf stappen aangeduid wat een route zou kunnen zijn:

–      Benaderen: benader de klant in een open dialoog over die issues die belangrijk zijn voor de klant. De gemeende focus op de klant houdt de zelfgerichtheid laag;

–      Luisteren: een van de moeilijkste competenties voor velen. Goed luisteren naar de klant stelt je in staat te achterhalen wat zijn grootste uitdagingen en wensen zijn. De mogelijkheid om met een voorstel te komen en adviezen te geven zul je moeten verdienen door eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (Covey);

–      Kaderen: probeer de kernkwestie in kaart te brengen, zonder beschuldigend over te komen, door het gebruik van metaforen, hypotheses, probleemdefinities en visualisaties. Ga hierbij precaire onderwerpen niet uit de weg. Probeer het subtiel en vilein bespreekbaar te maken. Maak het in ieder geval bespreekbaar. Formuleer je eigen mening en probeer gezamenlijk te bouwen aan een juiste weergave van de situatie. Vergeet hierbij niet te ‘geven’;

–      Vooruit kijken: beschrijf een toekomstige situatie waarbij de win/win gedachte hoogtij viert. Geef de voordelen voor de ander aan en maak duidelijk wat er op het spel staat. Omschrijf toekomstige uitkomsten en resultaten;

–      Committeren: maak duidelijk dat je toekomstige gezamenlijk stappen als belangrijk ervaart.

 

De volgorde van deze stappen is niet geheel onbelangrijk. Een prachtige weergave van de situatie, hoe waar ook, zal niet vertrouwenwekkend worden ervaren als er niet geluisterd is naar de ander. Luisteren is verreweg de meest belangrijke stap in dit proces. De grootste fouten die worden gemaakt zijn:

–      Niet goed luisteren;

–      Te snel samenvatten, oordelen en tot een conclusie/oplossing komen.

 

Principes van Vertrouwen

Om een goed creatieproces te ondersteunen is het van belang bewust te zijn van een aantal principes van vertrouwen. De manier waarop wij acteren is gebaseerd op onze overtuiging. Deze overtuiging wordt weer bepaald door onze normen, waarden en principes. Vertrouwen opbouwen is niet te ‘faken’. Ga je voorbij aan je eigen normen en waarden dan val je snel door de mand. Er zijn een aantal principes die in ogenschouw genomen moeten worden:

–      Focus op de ander: een gemeende focus op de ander. Dus niet voor het eigen gewin. Klantgericht is zo’n term die we vaak tegenkomen bij organisaties. De achterliggende beweegredenen zijn vaak financieel en economisch van aard voor degene die eigenlijk vertrouwd wil worden.

–      Focus op samenwerking: de win/win gedachte. Er dient een sterke wil te zijn bij beide partijen om gezamenlijk doelen te stellen en deze waar te maken.

–      Focus op een lange termijn relatie: het perspectief voor de relatie dient middellange of lange termijn te zijn. De focus op het maken van een (eenmalige) snelle deal zal het opbouwen van vertrouwen niet in de hand werken. De gedachte dat op de langere termijn meerdere malen gezamenlijk succes behaald kan worden is wel degelijk voeding voor vertrouwen.

–      Focus op transparantie: transparantie, openheid en eerlijkheid zaaien een sterke voedingsbodem voor vertrouwen. Het verhoogt de geloofwaardigheid en verlaagt de zelfgerichtheid.

Wat kun jij ermee?

Wees bewust van het feit dat vertrouwen opbouwen niet een kunstje is dat je even kunt leren. Het opbouwen van vertrouwen heeft alleen kans van slagen als het van binnenuit komt, gebaseerd op overtuiging, normen, waarden en principes. Indien niet, dan komt er altijd een moment dat het te voet opgebouwde vertrouwen te paard zal verdwijnen. Blijf authentiek.

Meer info? Aarzel niet ons te contacteren!

0 comments on “Tips om je overtuigingskracht te versterken”

Tips om je overtuigingskracht te versterken

Tips om je overtuigingskracht te versterken

Goed kunnen overtuigen is een fantastische vaardigheid, maar om te beginnen moet je weten welke elementen je geloofwaardigheid juist afbreken.

In dit artikel vind je 10 obstakels bij goed overtuigen:

1. Denken dat je beter bent in overtuigen, dan dat je in werkelijkheid bent…

en zo falen met onterecht gedachte eigenschappen. In plaats daarvan: analyseer je vaardigheden nu eens goed. Beoordeel jezelf op een schaal van 1 tot 10. Wees eerlijk. Zo ontdek je waar je je vaardigheden moet aanscherpen.

2. Te veel je best doen om te overtuigen.

Te veel pushen duwt mensen van je weg.

3. Te weinig benodigde inspanningen (willen) doen om te krijgen wat je wil.

Bereid je steeds 2x meer voor dan nodig.

4. Te veel praten.

Luister goed naar de mensen die je wil overtuigen, dán pas luisteren ze ook graag naar jou.

5. Te veel informatie geven, waardoor je gesprekspartners verward raken.

Dit zorgt ervoor dat men denkt dat je hen wil verblinden met ‘wetenschap’. Men vraagt zich dan juist af wat je níet vertelt of wat je verborgen wil houden.

6. Vooroordelen hebben over je publiek.

Bijvoorbeeld dat ze in één keer wel overtuigd zullen zijn, of dat ze niet bereid zijn om iets te heroverwegen als er plots nieuw bewijsmateriaal komt.

7. Wanhopig worden.

Men voelt / ziet het en wordt er ongemakkelijk van. Als het niet soepel loopt, leun even achterover en haal adem. Gebruik bijvoorbeeld humor, waardoor jij en je gesprekspartners automatisch ontspannen.

8. Bang zijn voor afwijzing.

Het zorgt er soms zelfs voor dat je stopt met proberen te overtuigen. Zorg voor een plan B.

9. Niet voorbereid zijn.

Je publiek doorziet dit eerder dan je denkt. Men krijgt het gevoel dat je je tijd waardevoller vindt dan hun tijd. Ze zijn de moeite (van het specifiek voorbereiden) niet waard. Dat voelt natuurlijk slecht. Ook kan je onder goed voorbereiden verstaan, dat je hun LinkedIn profiel hebt bekeken.Je weet nu dingen over je gesprekspartners en hier kan je op inspelen. Maar net zo belangrijk is het dat je daarmee de ander het gevoel geeft dat je vóór het gesprek al interesse hebt getoond en tijd hebt geïnvesteerd.

10. Vergeten dat de ‘gehele’ conversatiebelangrijk is.

Van begin (bij het binnen komen) tot het eind (afscheid nemen). Je moet mensen zoveel mogelijk betrekken, om zo goed mogelijk te overtuigen. Een slechte handdruk, iemands naam verkeerd uitspreken, iemand vergeten gedag te zeggen na afloop – het kan je zakelijke relatie meteen verpesten.

Extravert versus introvert

Als je gesprekspartners voelen dat je wil overtuigen (als gladde verkoper), zullen ze zich hoogst waarschijnlijk van je afkeren. De introverte persoon wint het in overtuigen tegenwoordig steeds vaker van de extravert. Dat was 10 jaar geleden wel anders. Maar de mens is veranderd. Men heeft genoeg van al die praatjesmakers, die veel beloven maar als puntje bij paaltje komt toch op beloftes moeten terugkomen.

10 jaar geleden was cold-calling nog een erg succesvolle techniek om klanten te scoren. Nu hangen mensen bijna direct op. Prospects voelen dat het de verkopers er niet om gaat hen te helpen, maar om eigen verkoopdoelen te halen.

Introverte mensen luisteren juist wel goed. Ze stellen meer vragen. Analyseren wat wordt gezegd, in plaats van het gesprek steeds te sturen naar de deal. Mensen willen niet overtuigd worden…, mensen willen zichzelf overtuigen!

Hoe moet het dan wel?

Zelfverzekerd zijn is natuurlijk belangrijk, maar overdrijf er niet mee. Wees niet te dominant. Heb altijd respect voor de zienswijze van de ander en laat dat ook zien in woord en gebaar (lichaamstaal).

Positief zijn geeft de ander positieve energie. Klagen (ook over futiliteiten) kan goed voelen, maar het haalt het energieniveau van het gesprek naar beneden. Het ergens niet mee eens zijn kan prima, maar wees geen klager.

Wees geïnteresseerd, maar wees ook interessant voor de ander. Gebruik goede verhalen die je argumenten omlijsten, oogcontact en goede stembuigingen (zelfverzekerd, relaxed, duidelijk).

Schrijf de dingen op die je gesprekspartners vertellen. Gebruik die details een volgende keer weer. Zo dwing je jezelf om goed te luisteren. Je gesprekspartners voelen zich gewaardeerd en appreciëren het dat je hun mening serieus neemt.

Expert-kennis op een bepaald gebied, voedt het vertrouwen en geloof van anderen in je capaciteiten. Wees ook in staat om die specifieke kennis eenvoudig uit te leggen. Heb je geen expert-kennis? Zorg dan dat je die opdoet.

Expert-kennis hebben betekent niet hetzelfde als je gesprekspartners vermoeien met langdurige colleges. Het gaat er om dat de ander wéét dat je een expert bent.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!