Blog

Werken met narratieven: verhalen als methode voor praktijkverbeteringen

Werken met narratieven: verhalen als methode voor praktijkverbeteringen

Het vertellen van narratieven of verhalen is mensen eigen. Mensen vertellen verhalen om hun leven te duiden, maar ook om aandacht te vragen voor problemen die ze ervaren en om hun huidige situatie te verbeteren. Verhalen zijn vaak verre van eenduidig. Ze zijn voor meer uitleg vatbaar en moeten worden geduid. Omdat verhalen relatief ‘open’ zijn, lenen ze zich goed voor ‘onderhandeling’ en dialoog.

In organisaties kan het luisteren en uitwisselen van verhalen leiden tot een groter onderling begrip tussen groepen belanghebbenden. Het werken met verhalen wordt dan onderdeel van een responsieve benadering van organisatie- en beleidsontwikkeling.

In een responsieve benadering staat een dialoog over issues van belanghebbenden centraal. Belanghebbenden zijn zij die belang hebben bij of van belang zijn voor de organisatie. Hun issues zijn terug te vinden in de verhalen die zij vertellen. Naast het vergaren van verhalen via open gesprekken omvat het werken met verhalen in een responsieve benadering het in dialoog brengen van deze verhalen. Allereerst zal in homogeen verband (gelijkgerichte belangen) een dialoog plaatsvinden over de issues. Dan volgt een dialoog in heterogeen verband (uiteenlopende en soms tegenstrijdige belangen). Een dialoog kenmerkt zich door respect, openheid, betrokkenheid en inclusie. Een dialoog kan leiden tot consensus, maar dat hoeft niet. Juist verschillen geven aanleiding om te leren van elkaar. Voorwaarden voor een dialoog zijn het willen meedoen, actief luisteren en de bereidheid om zich te laten veranderen door de verhalen van anderen.

Concreet kan de dialoog over verhalen gestalte krijgen in verhalenworkshops. Dat zijn bijeenkomsten waarin een kleine groep van deelnemers (acht tot tien) reageert op verhalen die eerder zijn verzameld. De deelnemers lezen de verhalen en worden uitgenodigd om de verhalen te relateren aan eigen ervaringen. Vervolgens ontwikkelt zich een gesprek over de verhalen, hetgeen kan uitmonden in meer wederzijds begrip. De facilitator van dit proces zal niet alleen verhalen verzamelen en presenteren, maar ook een proces organiseren om een dialoog over verhalen mogelijk te maken. De rol van facilitator omvat het creëren van condities voor een dialoog zoals een veilige omgeving en indien nodig het geven van uitleg zodat groepen elkaar beter leren begrijpen.

Op deze wijze werken met narratieven in organisaties is bruikbaar om groepen met uiteenlopende, en soms conflicterende, belangen met elkaar in gesprek te brengen en daarmee dynamiek te genereren. Zo kan bijvoorbeeld de dienstverlening meer afgestemd worden op de behoeften van cliënten door hun verhalen voor te leggen aan professionele medewerkers.

Theoretische achtergronden en methodologische principes

Het werken met narratieven is gegrond in een responsieve onderzoeksbenadering. Het doel van deze benadering is het verhogen van het persoonlijke en onderlinge begrip van een bepaalde situatie door het op gang brengen van een dialoog over relevante issues met en tussen stakeholders. Stakeholders zijn degenen wiens belangen op het spel staan. Zij nemen actief deel aan het onderzoek en zijn bij voorkeur betrokken bij de formulering van de vraag en doelstelling, de selectie van participanten en de interpretatie van bevindingen.

In dat opzicht zijn het niet louter informatieverstrekkers, maar worden belanghebbenden als actieve partners in het onderzoek betrokken. Stakeholderparticipatie wordt niet zozeer ingegeven door het argument van bruikbaarheid (verhoging acceptatie van bevindingen en draagvlak voor verandering), maar is een waardegebonden kwestie van democratie: actief stem geven aan degenen wier belangen worden geraakt door het onderzoek. De onderzoeker dient zich bij de selectie van betrokkenen niet te laten leiden door hun machtspositie of formele deskundigheid. Speciale aandacht moet uitgaan naar de identificatie van ‘benadeelden’, omdat zij moeilijk zijn op te sporen. Benadeelden blijven soms liever anoniem, bijvoorbeeld omdat zij sancties vrezen. Groepen die traditioneel buitengesloten en gemarginaliseerd worden in onze samenleving, bijvoorbeeld psychiatrische patiënten, zijn onzichtbaar en voelen zich vaak niet veilig om het woord te nemen.

Onderzoek niet ingekaderd

In een responsieve benadering wordt onderzoek niet op voorhand ingekaderd door variabelen die de onderzoeker relevant acht, maar ontwikkelt het design zich op grond van de aandachtspunten van zoveel mogelijk stakeholders. Deze aandachtspunten (wensen, verwachtingen, verlangens, zorgen) zijn niet vooraf kenbaar en moeten gaandeweg het onderzoek worden verkend door verhalen te verzamelen. Verhalen zijn bedoeld om betekenis te geven aan een situatie. Naast de descriptieve functie hebben ze een performatieve betekenis. Dit wil zeggen dat een verhaal wordt verteld aan een groep van (fictieve) luisteraars om een bepaalde situatie te bestendigen dan wel te veranderen.

Verhalen kenmerken zich doordat ze concreet en tijd- en plaatsgebonden zijn. In plaats van abstracte begrippen te gebruiken wordt aan de hand van een alledaagse ervaring verduidelijkt wat voor betekenis een gebeurtenis heeft. De ervaring verwoordt op indringende wijze de beleving en geeft uitdrukking aan emoties en gevoelens. Een verhaal vertelt niet alles over een bepaalde gebeurtenis of ervaring. In het verhaal geeft de verteller betekenis aan de gebeurtenis en deze betekenisgeving is gekleurd door het perspectief van de verteller. Verhalen geven daarmee een persoonlijk standpunt weer en een persoonlijke kleuring van de situatie. En dat maakt dat narratieven bij uitstek geschikt zijn om inzicht te krijgen in de persoonlijke belevingswereld van een individu.

Naast het identificeren van verhalen zullen onderzoekers proberen een dialoog op gang te brengen over deze verhalen. Kenmerken van deze dialoog zijn respect, openheid, inclusie en betrokkenheid. Voorwaarden voor een dialoog zijn bereidheid om te participeren, macht te delen en de wil om te veranderen. Een dialoog kan uitmonden in consensus, maar is ook geslaagd wanneer het persoonlijk inzicht en wederzijds begrip zijn toegenomen of wanneer er meer inzicht is ontstaan in de aanwezige verschillen van inzicht. Het geforceerd streven naar consensus moet in ieder geval worden vermeden, omdat dit het risico in zich draagt dat de aanwezige diversiteit en daarmee uiteenlopende ervaringen worden genegeerd. Consensus is fragmentarisch van aard. Er is altijd het gevaar van het uit elkaar vallen van consensus. Afwezigheid van begrip is niet problematisch; juist verschillen kunnen het leerproces stimuleren. De achterliggende gedachte is dat mensen zich in eerste instantie laten leiden door kennis die is gebaseerd op persoonlijke ervaringen. Iemand verandert door nieuwe (plaatsvervangende) ervaringen toe te voegen aan bestaande ervaringen.

Leertraject

Het onderzoekproces is als een leertraject. In een responsief onderzoek verschuiven de rollen en verantwoordelijkheden van de onderzoeker naar die van interpretator, educator, facilitator van proces en Socratische gids:

  • De rol van interpretator geeft aan dat een responsieve onderzoeker niet uit is op het onthullen en demonstreren van feiten, maar betekenis moet geven aan ervaringen. Deze betekenis is immers niet gegeven.
  • De rol van educator verwijst naar het creëren van begrip door het uitleggen van diverse ervaringen aan betrokken groepen. Bij die uitleg hoort ook het aangeven van achtergronden zodat anderen die ervaringen beter kunnen plaatsen.
  • Facilitator verwijst naar het organiseren van een dialoog en het creëren van de vereiste randvoorwaarden voor dat proces.
  • In de rol van Socratische gids zal de onderzoeker vooral doorvragen en vanzelfsprekende antwoorden, definitieve waarheden en zekerheden ter discussie stellen, en nieuwe betekenislagen en invalshoeken inbrengen. Maar zoals Socrates zal de onderzoeker tegelijkertijd het zoeken naar overeenstemming en raakvlakken stimuleren.

Werkwijze

De responsieve wijze van werken met narratieven omvat vier stappen.

Verhalen vormen het startpunt van een dialogisch proces. Om verhalen te verzamelen worden diepte-interviews georganiseerd. De keuze voor gesprekspartners wordt geleid door het principe van ‘maximale variatie’ binnen stakeholdergroepen. Men is immers op zoek naar de uiteenlopende geleefde ervaringen van mensen. Praktisch kan de selectie gestalte krijgen door een respondent aan het eind van het gesprek te vragen naar iemand die er anders over denkt. Overigens kan initieel een lijst met respondenten worden opgesteld, maar zal de onderzoeker flexibiliteit betrachten om later andere respondenten toe te voegen. In de methodologische literatuur staat dit bekend als emergent sampling. Wat betreft het verzamelen van verhalen is het conventionele vraag-en-antwoordinterview minder geschikt. Deze interviews zijn goed om opinies te achterhalen, maar genereren geen verhalen.

Voor dat laatste is een ‘natuurlijke’ conversatie meer aangewezen. Het gesprek wordt geleid door de onderwerpen die de geïnterviewde aanreikt en niet door de topics die de onderzoeker vooraf opstelde. De openingsvraag is daarom heel belangrijk. Deze moet open zijn en de gesprekspartner uitnodigen om te vertellen wat hem of haar zorgen baart. Vaak werkt het goed om naar een specifiek geval of incident te vragen.

Het proces van verzamelen eindigt wanneer er sprake is van een ‘verzadigingspunt’, dat wil zeggen wanneer er geen nieuwe aspecten of thema’s meer aan het licht komen en herhaling optreedt. Naarmate het proces vordert en er meer inzicht is in de zaken die mensen beroeren, is het mogelijk om meer focus in het proces aan te brengen door de selectie van bepaalde verhalen waarop deelnemers dan reageren. De verzamelde verhalen spreken niet voor zich. De onderzoeker moet ze interpreteren. Om zo dicht mogelijk bij de eigenheid van het mondelinge verhaal te blijven is het raadzaam om dit eerst uit te schrijven en het transcript vervolgens zonder een raamwerk vooraf heel nauwkeurig te lezen. De analyse wordt gericht op de inhoud (te onderscheiden thema’s) en de vorm (taal en structuur).

Betekenissen worden immers niet alleen via de inhoud, maar ook via de taal (metaforen, herhalingen, stiltes…) en de plotstructuur gecommuniceerd. Is er eenmaal een analyse gemaakt, dan kan een aantal verhalen worden bewerkt voor verhalenworkshops. Deze bewerking zal zo zijn dat de essentie van het verhaal wordt overgebracht en dat het binnen een bepaalde tijd te lezen is. Het bewerken en reconstrueren van het verhaal zijn net als de analyse onvermijdelijk een kwestie van interpreteren. De tussenkomst van de onderzoeker als ‘lezer’ is onvermijdelijk en zal de betekenis vervormen. Gegeven deze dilemma’s is het aan te bevelen om gesprekspartners de kans te geven om op de reconstructies te reageren en om te bezien of zij zich in de interpretaties herkennen. Deze zogenoemde member check is een toets op de geloofwaardigheid van de gereconstrueerde verhalen.

Verhalenworkshops

Verhalenworkshops functioneren als een platform om ervaringen te communiceren en verhalen aan elkaar te relateren. Het basisidee van een verhalenworkshop is dat deelnemers actief worden betrokken in het vertellen van verhalen. Een verhalenworkshop heeft een dialogisch karakter. Publiekelijk verhalen vertellen vereist een veilige omgeving.

Er gelden de volgende grondregels:

  • vertrouwelijkheid
  • respect
  • elkaar niet onderbreken
  • niet te vaak en te lang praten;
  • het recht om je beurt voorbij te laten gaan
  • alleen vrijwillig deelnemen
  • het zich eigen maken van een gevoel (niet ‘sommige mensen voelen’, maar ‘ik voel’)

Het is belangrijk voor het proces om een werksfeer te creëren die de verwachtingen en verbeeldingskracht van deelnemers voedt. Deelnemers hoeven niet Aladdins grot binnen te treden, maar het is belangrijk om een ruimte te creëren die verschilt van de alledaagse context. Om uitsluiting te voorkomen kan de onderzoeker ervoor zorgen dat kwetsbare groepen vooraf goed geïnformeerd zijn of ondersteuning krijgen in de vorm van een belangenbehartiger. Culturele barrières zijn te overbruggen door diverse gesprekscontexten te creëren. Je hoeft bijvoorbeeld niet altijd aan een vergadertafel te zitten om ervaringen te delen; je kunt je ervaringen ook tekenen, zingen of in drama uitdrukken. Soms is het te overwegen om groepen waartussen een asymmetrische relatie bestaat, niet meteen in een verband bij elkaar te brengen, omdat dit de groep die zich inferieur voelt, kan belemmeren haar verhaal te doen. De ‘ontmoeting’ kan ook indirect plaatsvinden door kennis te nemen van elkaars verhalen. De onderzoeker functioneert dan als een doorgeefluik.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Zelforganisatie: iedereen manager, niemand manager

Zelforganisatie - iedereen manager, niemand manager

Leek het vroeger een speeltje van hippe ICT-bedrijven en sectoren waar de vakbonden het voor het zeggen hadden, tegenwoordig is zelforganisatie een breed geaccepteerd en toegepast begrip. Autofabrieken, havenbedrijven, logistieke bedrijven, dienstverleners: allemaal doen ze er op de een of andere manier aan. De managementboeken over zelforganisatie zijn niet aan te slepen.

Maar waar hebben we het precies over? Bij zelforganisatie springen meteen drie dingen in het oog: Teams staan centraal. Die teams ontwerpen en besturen zichzelf (deels). Leiderschap is contextueel.

Klassieke organisaties hebben een harkjesstructuur. Aan de centrale aansturing (de steel) hangen divisies of businessunits met een bepaald aandachtsgebied, die weer zijn opgedeeld in functionele eenheden (de tanden van de hark). Deze eenheden hebben vaste, nauw omschreven taken: de ene doet bijvoorbeeld de werkvoorbereiding, de andere de productie, een derde het onderhoud. De beslisruimte van de eenheden is beperkt: het management bepaalt hoe, waar en wanneer het werk wordt verricht.

Het organogram bij zelforganisatie ziet er wezenlijk anders uit. Dat bestaat uit allerlei, elkaar deels overlappende, cirkels die staan voor zelforganiserende teams die met een bepaald doel zijn ingesteld. De teams kunnen, afhankelijk van het doel, blijvend of tijdelijk zijn. Ze bepalen zelf hoe ze werken. Ook binnen de teams zijn de taken niet vastgelegd. De teamleden dragen verantwoordelijkheid voor het werk en hebben autoriteit over hoe doelen worden bereikt. Ze hebben de goedkeuring om zelf te bepalen hoe organisatorische middelen worden ingezet en hebben toegang tot of eigenaarschap over informatie en kennis die gerelateerd is aan het werk.

Zelforganisatie bestaat in gradaties. Bij een lichte vorm, zoals zelfroosteren, bepalen medewerkers hun werktijden (mede) zelf. Dan is alleen aan de orde wie wanneer iets doet. Bij zwaardere vormen bepalen medewerkers ook hoe ze hun werk verrichten en wat ze doen. Bij zelfondernemen, de zwaarste vorm, bepaalt de medewerker ook het doel van het werk. De rol van het management als zelfstandige functie is dan bijna nihil: het management is geïntegreerd in het werk.

zelforganisatie in gradaties

Tussen een strakke en een losse aanpak liggen verschillende modellen. Zo zijn in het wetenschapsmodel de coördinatie en besluitvorming nog vrij traditioneel, maar het richting geven en motiveren niet. Bij het queestemodel is dat andersom. Bij een strakke aanpak beperkt de autonomie van de medewerkers zich tot deeltaken, zoals het indelen van de diensten (zelfroosteren). Bij een losse aanpak opereren zij in feite als ondernemers (zelfondernemen). Zij ‘zijn’ dan het bedrijf, in plaats van dat ze er een onderdeeltje van vormen. Bureaucratie en hiërarchie schitteren in dit geval door afwezigheid en de medewerkers zijn niet extrinsiek maar intrinsiek gemotiveerd.

zelforganisatie

Voordelen zelforganisatie

De voordelen van zelforganisatie worden over het algemeen breed uitgemeten. Er zijn minder managementlagen en geen of minder gespecialiseerde afdelingen nodig. Daardoor is er ook minder red tape ofwel bureaucratie. Dat maakt de organisatie efficiënter. Medewerkers krijgen meer ruimte voor creativiteit en eigen initiatief, wat innovatie in de hand werkt. De organisatie als geheel is wendbaarder, wat een voordeel is in een tijdperk van elkaar razendsnel opvolgende veranderingen.

Maar zelforganisatie roept ook allerlei vragen op. Gaat het werk van teams elkaar niet overlappen of gaan de teams juist dingen doen die haaks op elkaar staan? Is er nog enige regie mogelijk over waar de organisatie als geheel naartoe gaat? Kunnen werknemers zoveel verantwoordelijkheid wel aan? Is elke organisatie er geschikt voor? Hoe zit het met de interne informatie-uitwisseling in een organisatie, als wisselende teams aan wisselende doelen werken?

Zelforganisatie nader bekeken

Laten we zelforganisatie eerst eens van dichterbij bekijken. Bij zelforganisatie worden individuele kwaliteiten verbonden met organisatiedoelen. Daartoe wordt de besluitvorming gedelegeerd naar het laagst mogelijke niveau. Niet positie maar kennis bepaalt wie problemen oplost. De traditionele hiërarchische bevel- en controlestructuren verdwijnen. Voor zover er nog managers rondlopen in de organisatie, opereren zij als coach, steward of meewerkend voorman. Operationele medewerkers krijgen veel meer regelruimte dan voorheen en kunnen hun werkzaamheden in relatieve vrijheid uitvoeren. Ze worden gestimuleerd om hun talenten, energie en passie in te zetten. De teams regelen zelf hoe ze werken. Controle op het proces is verruild voor resultaatgerichtheid. Niet hoe je iets doet telt, maar wat het oplevert. Hoewel zelforganisatie daar niet in de eerste plaats voor bedoeld is, verlaagt het de management- en coördinatiekosten. Het stimuleert de bereidheid van collega’s om samen te werken en informatie te delen. De reactiesnelheid gaat omhoog doordat beslissingen vaker direct door specialisten genomen worden en niet eerst door allerlei lagen en besluitvormingsprocessen heen moeten. Ook vergroot zelforganisatie op den duur de medewerkerstevredenheid. Zelforganisatie wordt gezien als een belangrijke bron van concurrentievoordeel.

Kenmerken van zelforganisatie

  • werken in teams
  • laag in de organisatie veel bevoegdheden en regelruimte
  • coaching/stewardship in plaats van sturend management
  • resultaatgerichtheid in plaats van controle op het proces
  • faciliterende rol voor ICT

Obstakels en complicaties bij zelforganisatie

Maar zelforganisatie gaat niet vanzelf. Het vergt van werknemers dat ze veel verantwoordelijkheid en vrijheid aankunnen. Niet iedereen heeft dat in huis. En zelfs mensen die die eigenschappen wel bezitten, kunnen moeite hebben met de omschakeling van traditioneel werken naar zelforganisatie.

Zelforganisatie heeft bovendien complicerende bijeffecten. Want er mogen dan managementlagen verdwijnen, de organisatie wordt er niet minder complex door. Omdat een medewerker op het ene gebied puur uitvoerend kan zijn en op het andere juist veel verantwoordelijkheid kan dragen, is het bovendien niet eenvoudig om een passend beloningsniveau vast te stellen.

Niet altijd positief

Werknemers zijn lang niet altijd positief over zelforganisatie. Ze klagen over meer verantwoordelijkheden zonder dat daar een hogere beloning tegenover staat, over werk dat nooit ‘af’ is, over ‘rotklussen’ die wegens te vage rolomschrijvingen niet worden verricht, over oeverloos overleg en over het opstaan van de facto-leiders. Met name mensen die klassieke werkvormen gewend zijn, ervaren zelforganisatie vaak als chaotisch. Meer vrijheid heeft ook niet op alle medewerkers een motiverend effect. Een deel van hen vindt het prettiger om te horen wat er gedaan moet worden, dan om dat zelf te bedenken. Een vereiste voor in vrijheid werken is dat de teamleden identieke doelen nastreven. Is dat niet zo, dan kan zelfsturing tot ingewikkelde en tijdrovende discussies leiden.

Maar zijn de voorwaarden aanwezig, dan zijn de gemeten prestatie-effecten van zelfsturing (zeer) positief. Wat er vooral uitspringt, is dat medewerkers gelukkiger worden van zelforganisatie en dat er meer radicale innovaties door ontstaan.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Alle leiderschapsstijlen op een rij: op alfabetische volgorde

Alle leiderschapsstijlen op een rij

Zo veel leiderschapsstijlen, zo veel managers. Je zou er bijna van in de war raken. Voor de duidelijkheid zetten we in dit artikel zoveel mogelijk verschillende manieren van management en leiderschap nog even op een rij. Op alfabetische volgorde.

Aanmoedigend leiderschap

Aanmoedigende leiders benadrukken het positieve, identificeren ieders sterke punten, erkennen prestaties en spreken hun vertrouwen uit in de capaciteiten van hun volgers en in hun bereidwilligheid om goed werk te blijven leveren. In plaats van te vertellen wat ontoereikend is en wat beter moet, prijzen aanmoedigende leiders wat is bereikt en ondersteunen ze hun mensen om op dit succes voort te bouwen.

Activistisch leiderschap

Een activistische leider zijn betekent dat je meer bent dan slechts een pleitbezorger of ondersteunende leider. Iedereen kan een transformatie-initiatief bepleiten of ondersteunen, maar een activist staat zelf heel zichtbaar in het speelveld, is een rolmodel en zorgt dat hij leert door te doen. Zonder deze stijl ontbreekt voorbeeldgedrag (leading by example). Zo’n leiders, of ze nu CEO zijn of teamleider op de werkvloer, geven leiding door actie. Voorwaarde is dat er een omgeving wordt gecreëerd die dit mogelijk maakt.

Ambidexter leiderschap

De actieve aansturing van het oude én het nieuwe om zo meer innovatie in de organisatie te bewerkstelligen.

Atletisch leiderschap

Atletisch leiderschap is vooral bekend van de Russische opkomende markten. Deze leiders kenmerken zich door pragmatisch exploreren, op bewegende doelen mikken. Ze geven vrijheid en autonomie als alles goed gaat, maar trekken de teugels keihard aan bij fouten. En ze zoeken graag zelf de schijnwerpers op.

Autocratisch leiderschap

Een autocraat is een alleenheerser. Autocratisch leiderschap is een manier van leidinggeven die vooral gericht is op taken, niet zozeer op de medewerkers die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en -taken. Hij heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht dat de medewerkers de toegewezen taken goed zullen uitvoeren.

Autoritair leiderschap

De leider heeft het alleen voor het zeggen. De medewerkers zijn ondergeschikt en moeten doen wat de leider zegt.

Democratisch leiderschap

Bij de democratisch leiderschapsstijl worden medewerkers aangemoedigd om onderling in discussie te gaan, naar consensus te streven en om met nieuwe ideeën te komen.

Destructief leiderschap

‘Destructief’ slaat op de negatieve gevolgen van het leiderschapsgedrag. Die gevolgen zijn door de manager in de meeste gevallen niet zo bedoeld. Het ontbreken van actief leiderschap, zoals in het geval van management by exception of laissez-faire leiderschap, heeft schadelijke gevolgen die vergelijkbaar zijn met verwaarlozend ouderschap. Autoritair of intimiderend leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen hoeft niet de intentie te hebben om een persoon te kleineren, maar roept wel een negatieve reactie op. In alle vormen van destructief leiderschap gaat het om aanhoudend gedrag van managers.

Directief leiderschap

Kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. De stijl is sterk instruerend en gericht op het snel en efficiënt behalen van het beoogde resultaat.

Dienend leiderschap

Bij dienend leiderschap staat dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap centraal. Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.

Dwingend leiderschap

Bij een dwingende leiderschapsstijl wordt van medewerkers verwacht dat ze onmiddellijk en zonder discussie doen wat hen wordt opgedragen.

Dyadisch leiderschap

Het dyadisch leiderschap gaat over de kwaliteit van de relatie tussen twee individuen. Het gaat om het bewust omgaan met relaties om persoonlijke doelen te bereiken vanuit het standpunt van de ander. Het leidt tot ondersteuning, verbondenheid en commitment van de ander aan jouw persoonlijke doelen.

Emergent Leiderschap

Emergent leiderschap is leiderschap dat spontaan ontstaat, omdat de situatie daar om vraagt of dat mogelijk maakt. Emergent betekent spontaan opkomend.

Ethisch leiderschap

Leidinggevenden die ethisch leiderschapsgedrag vertonen, geven het goede voorbeeld, communiceren pro-actief over morele kwesties en zijn consequent in het belonen en bestraffen van gewenst en ongewenst gedrag.

Feminien leiderschap

Feminien leiderschap is gericht op de lange termijn. Het draait daarbij niet om ego’s, maar om het team en om kwaliteit. Het is meer empathisch, verbindend en meer communicatief.

Flexibel leiderschap

Een manager die flexibel leiding geeft kiest de leiderschapsstijl die voor die bepaalde situatie de juiste is. Flexibel leiderschap heeft veel voordelen omdat er in elke afzonderlijke situatie heel goed over een beslissingen wordt nagedacht. Nadeel is dat het beleid niet duidelijk is voor de medewerkers. Een ander nadeel is dat het erg tijdrovend is om goed na te denken over elke afzonderlijke situatie.

Functioneel leiderschap

Functioneel leidinggeven betekent het geven van ‘dwingende’ vakinhoudelijke aanwijzingen aan medewerkers. Ook aan medewerkers die buiten de eigen sturingslijn vallen.

Inclusief leiderschap

Inclusieve leiders zijn leiders die durven sturen op overeenkomsten en verschillen. Ze stappen in de spanning van conflicten en blijven niet aan de rand toekijken hoe mensen zich door de ellende heen worstelen. Het zijn leiders die geen oplossingen hoeven te bieden, maar wel morele moed tonen door gesprekken aan te gaan en iedereen te horen.

Inspirerend leiderschap

Nelson Mandela, Freddy Heineken, John F. Kennedy, Martin Luther King… Stuk voor stuk krachtige, intrigerende leiders die er alles aan deden om alles uit zichzelf én de mensen om hen heen te halen door inspirerend leiderschap. Een inspirerend leider heeft aandacht voor de doelen en wensen van de medewerkers door te helpen om die op een goede manier te ontwikkelen.

Lean leiderschap

Een goede Lean-leider weet in welke richting de organisatie groeit, wat voor bijdrage Lean hieraan levert en legt dit duidelijk en pakkend uit. De Lean-leider is echt een voorbeeld, bijna een held. Hij is concreet en open in zijn eigen rol en de uitkomsten, ook al vallen deze soms tegen. Door zijn aandacht voor de medewerkers op de werkvloer en zijn coachende rol zorgt hij voor de ontwikkeling van zijn medewerkers. Door de juiste interventies rondom proactieve inzet en het streven naar verbeteringen van medewerkers ontwikkelt en bevestigt hij het gewenste gedrag. Hij staat open voor suggesties, neemt deze in overweging en geeft feedback over de keuze om de suggestie wel of niet te implementeren.

Liminaal leiderschap

Liminaal leiderschap komt voor wanneer leiders de orde moeten herstellen en onzekerheid moeten begeleiden, al dan niet met rituelen.

Masculien leiderschap

Masculien leiderschap draait om de korte termijn, om duidelijke taken en resultaten. Vaak nuttig in tijden van crisis.

Meeuwen leiderschap

Bij de leiderschapsstijlen die zijn gebaseerd op Meeuwenmanagement, doet de leider het volgende: aan komen fladderen, veel lawaai maken en de mensen in vertwijfeling weer achter laten. Dat is wat een goede meeuwenmanager doet.

Mensgericht leiderschap

De manager geeft op een stimulerende wijze richting en begeleiding aan medewerkers. Hij past de stijl en methode van leidinggeven aan aan de medewerkers en stimuleert samenwerking.

Mosquito leiderschap

Een muskiet kan een wat vreemd dier zijn voor een leiderschapsmetafoor. Maar kijk eens naar de term ‘virale marketing’ of ‘het viraal verspreiden van ideeën’. Niemand wil natuurlijk een virus oplopen, maar waar het om gaat is dat bij Mosquito leiderschap de Lean leider viraal de verandering in mindsets gaat verspreiden door de organisatie te ‘infecteren’ met zijn ideeën en overtuigingen.

Natuurlijk leiderschap

Een natuurlijk leider verschilt in heel wat opzichten van een conventioneel leider. Het is meer een manier van ‘zijn’ dan van ‘doen’. En het begint bij persoonlijk leiderschap. Zelfreflectie en inzicht in je automatische gedragspatronen is daarbij cruciaal.

Operationeel leidinggeven

Een operationeel manager heeft oog voor de korte termijn, de uitvoer van taken, planning en organisatie. De operationeel manager is vaak praktisch ingesteld en heeft een groot probleemoplossend vermogen in praktische zin.

Organisch leiderschap 

De drijvende gedachte achter organisch leiderschap is dat oudere modellen van leiderschap te veel afhankelijk zijn van de enkeling of een kleine groep aan de top. Bij organisch leiderschap verschuift de focus van de persoon van de leider naar het proces in de groep. Leiders komen tevoorschijn in plaats van dat ze worden aangesteld. Richting, samenhang en actie ontstaan door gedeelde visie en waarden die voortkomen uit voortdurende en intensieve interactie tussen mensen in de organisatie. Organisch leiderschap is sterk afhankelijk van de mate waarin mensen zichzelf kunnen aansturen en motiveren.

Participerend leiderschap

Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. Je schrijft je medewerkers dus niet exact voor wat er moet gebeuren.

Persoonlijk leiderschap

Eén van de meest bekende stijlen is natuurlijk het persoonlijk leiderschap. Bij persoonlijk leiderschap hebben principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand. Bedrijven zijn niet langer gebaat bij managementpraktijken, waarin het controleren en kort houden van medewerkers centraal staat.

Phronese leiderschap

Phronese is te vertalen als ‘praktische wijsheid’: door de praktijk verkregen impliciete kennis. Dit wordt in Japan al regelmatig toegepast. Het stelt een manager in staat om, gegeven het moment en de omstandigheden, te bepalen wat goed is en de juiste maatregelen te treffen.

Praktisch leidinggeven

Een praktisch leidinggevende geeft leiding aan mensen uit de praktijk en is daarbij verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing, werkplanning en teamresultaten. Een praktisch leidinggevende zorgt voor een voortdurende afstemming van middelen en werkwijzen op medewerkers en relaties binnen de organisatie om zo uiteindelijk een motiverend werkklimaat te bereiken.

Relatiegericht leiderschap

Bij de leiderschapsstijlen die op de relatie zijn gericht, draait het om het krijgen en behouden van harmonie en onderlinge verbondenheid.

Resultaatgericht leiderschap

Resultaatgericht leidinggeven betekent dat de manager afdelingsdoelen vertaalt naar concrete resultaten, heldere verwachtingen schept, concrete afspraken maakt en medewerkers eigenaar maakt van afdelingsdoelstellingen.

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap richt zich op het ruilprincipe. In ruil voor het afleveren van goed en bevredigend werk binnen de afgesproken tijdslimiet, biedt de leidinggevende de medewerker een beloning voor zijn bijdrage. Deze beloning kan vertaald worden in extra loon, bonussen of de mogelijkheid tot extra inzetbaarheid. Transactioneel leiderschap is verwant aan de opvatting vanuit het Taylorisme , dat ervan uitgaat dat medewerkers alleen gemotiveerd kunnen worden door belonen en straffen. Het eigenbelang van de leidinggevende en dat van de organisatie staat voorop.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden.

Tribaal leiderschap

Hier is het uitgangspunt dat de tribale leider handelt vanuit de zuivere bedoeling de gemeenschap te dienen. Daartoe stelt de leider anderen in staat hun kwaliteiten te ontwikkelen en te verbeteren.

Samenbindend leiderschap

Hierbij staan samenwerking, samenhorigheid en teamwerk versterken centraal. De leidinggevende streeft naar de voordelen van groepscohesie. Hij kweekt teamgeest, bouwt aan moreel, wij-gevoel en onderlinge afstemming. Hij betrekt de groep bij problemen, oplossingen en beslissingen.

Situationeel leiderschap

Een situationeel leider stemt zijn stijl van leidinggeven af op de projectmedewerker. Situationeel leiderschap berust op het goed kunnen inschatten van de voorkeuren, persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden van individuele medewerkers.

Spiritueel leiderschap

Een spiritueel leider geeft leiding vanuit de essentie, de innerlijke bron. De spiritueel leider staat open voor wat er op hem afkomt en accepteert dat er dingen zijn die ook hij niet weet. Bij leiderschapsstijlen die draaien om spiritualiteit handelt de manager vanuit een innerlijk kompas.

Veranderleiderschap

Veranderleiderschap draait er uiteindelijk om ervoor te zorgen dat de grote meerderheid van de organisatie de visie omarmt en realiseert door een significante verandering in hun gedrag en, uiteindelijk, de cultuur van de organisatie.

Vitaal leiderschap

De leiderschapsstijl waarbij de vitaliteit van de medewerkers wordt bevorderd en behouden. Een vitale leider geeft het goede voorbeeld om met meer energie, motivatie en veerkracht in het leven te staan.

Volhardend leiderschap

Volhardend leiderschap gaat verder dan ‘steun van het topmanagement’: leiders moeten veranderende structuren en processen begrijpen en direct betrokken zijn bij de innovatieverspreiding. Volhardend leiderschap draait om accountability, transparantie en consistentie. Volhardende leiders moeten mensen continu verantwoordelijk (accountable) houden voor afgesproken processen en doelen.

Vrouwelijk leiderschap

Vrouwelijk leiderschap gaat over leidinggeven aan jezelf.

Zichtbaar leiderschap

De leider moet hier heel zichtbaar zijn. Genchi Genbutsu is de Japanse term voor ‘gaan zien’. Het is ook Japans voor ‘feitelijke plek, feitelijk ding’. Door te gaan zien, door zelf naar de Gemba te gaan, de plek waar het werk wordt verricht om waarde te scheppen, en daarmee te helpen de problemen op te lossen, kan zichtbaar leiderschap worden bereikt.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

De adviseur, de klant en het vraagstuk

De adviseur, de klant en het vraagstuk

Vaak krijgen adviseurs ‘even een snelle adviesvraag’ toegespeeld. Een grote valkuil is om dan aan de slag te gaan zonder precies te weten wat je klant wil. En zonder dat je er zelf goed over hebt nagedacht.

In een klant-adviseurrelatie gaat de energie vaak direct naar het vraagstuk en het oplossen daarvan. Het is echter ook belangrijk om te onderzoeken hoe de klant naar dit vraagstuk kijkt, wat de vraag achter de vraag is door goed door te vragen naar wat hij echt belangrijk vindt en wil bereiken. En hoe het zit met de doelgroep, het draagvlak en de context. Dit werpt vaak een ander licht op de zaak. Door te verkennen welke verschillende perspectieven er zijn, krijg je ruimte voor andere, soms meer duurzame oplossingen. Daarnaast is het goed om tijd te nemen voor het concretiseren van de wederzijdse verwachtingen.

Perspectieven op het vraagstuk verkennen

Een klant heeft zijn eigen visie op het vraagstuk en de oplossing. Als adviseur kan je de blik van de klant verruimen doordat je vanuit een ander perspectief naar de situatie kijkt.

Je kunt op verschillende manieren naar een vraag kijken. Als adviseur heb je een beeld van het vraagstuk en de mogelijke oplossingsrichtingen. Een vraag staat nooit los van degene die hem stelt. Je kijkt daarom ook naar de klant als mens en jullie relatie. Ten slotte richt je je blik op hoe de klant naar het vraagstuk en mogelijke oplossingen kijkt. De enige manier om de verschillende perspectieven op een vraagstuk te achterhalen, is door de tijd te nemen om erover in gesprek te gaan. Door goed door te vragen, kan je een aantal perspectieven naast elkaar zetten, zeker als je met meerdere mensen in gesprek gaat. Door kritische vragen te stellen kan je het perspectief van de klant ook verruimen, waardoor andere mogelijkheden ontstaan.

Wat gebeurt er als jouw manager ook invloed uitoefent?

Voorbeeld: Spanningsveld tussen klant, adviseur en lijnmanager

Een hr-adviseur wordt door een klant van een technische afdeling gevraagd te onderzoeken of het mogelijk is lonen aan te passen. Het blijkt namelijk onmogelijk het juiste technische personeel te vinden, terwijl de invulling van de technische vacatures cruciaal is voor de organisatie. De manager maakt de hr-adviseur echter duidelijk dat er geen speelruimte is in de lonen.

Het verschil in visie tussen de manager en de klant is voor veel adviseurs een spanningsveld. De manager, bijvoorbeeld de baas van jouw stafafdeling, beoordeelt jou terwijl je vaak inhoudelijk werk verricht voor je klanten op andere plekken in de organisatie. Dat gaat perfect als de relatie tussen klant en manager goed is en de beelden over wat goed werk, is helder zijn. Als dat niet het geval is, ontstaat er spanning in de relatie tussen de manager en de interne klant en staat de adviseur onder druk om een kant te kiezen. Het wordt spannend als een geïrriteerde klant in een hogere managementfunctie jouw positie in gevaar kan brengen. Zo’n spanningsveld kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld:

  • spanning tussen het primaire proces en de regulerende functie van de stafafdeling, zoals bij het hogere loon dat nodig is voor het aannemen van talenten in het voorbeeld hiervoor;
  • oganisatieverandering waarbij de adviseurs en de managers in een nieuwe rol gaan werken. Een veelvoorkomend voorbeeld is het invoeren van integraal management waarbij de adviseurs strategisch businesspartner worden en geen operationele zaken meer uitvoeren voor het management.

Het is allereerst de kunst om te zien dat je je in een spanningsveld bevindt dat jij door jouw handelen kunt oplossen. Je hebt daarbij de verwachtingen naar twee kanten te managen. Een proactieve (en spannende) oplossing is om met de twee actoren in een kamer te gaan zitten en dit op tafel te leggen. Idealiter kom je er dan samen uit. Als dit niet lukt, kan je in gedachten houden dat je jouw opdracht kan terugleggen bij de klant, waarbij je aangeeft wat de (on)mogelijkheden zijn. Soms kan je tussen beide partijen manoeuvreren, waarbij het oppassen is dat je niet uitgespeeld wordt.

De interne adviseur in positie

Het spanningsveld kan complexer worden als bijvoorbeeld ook de manager van jouw klant zich erin mengt. Het is dan de kunst om de belangen van alle partijen te onderzoeken en te zorgen dat je geen partij kiest. Een aanvliegroute is dat je zorgt dat de verwachtingen van jouw manager overeenkomen met jouw beeld, zodat hierover geen verwarring is. Van daaruit treed je de klanten in de organisatie tegemoet en stem je de verwachtingen af rondom jouw opdrachten. Je kan ook met de manager afspreken dat je voldoende ruimte krijgt om jouw klanten te volgen en dat hij jou rugdekking geeft als dat nodig is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Samenwerken: aandacht voor persoonlijke relaties

Samenwerken: aandacht voor persoonlijke relaties

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Het is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Bij samenwerkingen is het opbouwen van persoonlijke relaties lastig, omdat je elkaar niet iedere dag bij de koffieautomaat ontmoet. Een samenwerking vraagt onderhoud en aandacht.

Samenwerking overstijgt het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in zo’n proces zichzelf mee. Sociaalpsychologische processen en groepsdynamiek spelen een belangrijke rol:

  • In- en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet?
  • Macht: wie heeft het voor het zeggen en hoe kan je invloed uitoefenen?
  • Leiderschap: wat is ieders rol in het proces?
  • Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties?
  • Vertrouwen: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het vertrouwensreservoir op peil?

Vertrouwen

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Natuurlijk geldt dat ook in samenwerkingsverbanden, maar het is niet zo dat vertrouwen in een samenwerking je zomaar overkomt. Aan vertrouwen kan je werken en wat daarvoor nodig is, kan je organiseren. Hoe?

  • Organiseer gelegenheden waarbij partners elkaar ontmoeten en over de inhoud van hun vak in gesprek gaan.
  • Neem tijd voor gemeenschappelijke ervaringen, zowel over het vak en de inhoud als op sociaal gebied.
  • Creëer momenten om de persoonlijke relatie te versterken. Een persoonlijke klik motiveert mensen om iets extra’s te doen.

Een goed team

Ieder team is natuurlijk loyaal aan de samenwerking, maar ook nog altijd loyaal aan de eigen organisatie. Het is geen eenvoudige opgave om zo’n divers team goed te laten samenwerken. We verwachten van de teamleden dat ze kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Aandacht voor de teamsamenstelling, het bespreken van verschillen en ruimte voor de individuele belangen; het is allemaal noodzakelijk voor iedere samenwerking.

Verbindend leiderschap

Voor een constructieve relatie is verbindend leiderschap bijzonder belangrijk. Het gaat hierbij om gegund en verbindend leiderschap dat ontstaat op basis van individuele prestaties, kennis of positie. Hiërarchisch leiderschap kan in sommige situaties heel nuttig zijn, maar is voor een succesvol en duurzaam samenwerkingsverband funest.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Nieuw in team? Eerst aanpassen, dan afwijken

Nieuw in team? Eerst aanpassen, dan afwijken

Wat is de beste strategie voor nieuwe teamleden? Pas je meteen aan, wijk pas later af. De mens ziet nieuwe mensen en nieuwe ideeën van nature als mogelijke bedreigingen.

Het is dan ook geen verrassing dat sociaalpsychologen hebben ontdekt dat nieuwe teamleden, die altijd nieuwe informatie meenemen, vaak worden gezien als een bedreiging. Hun feedback wordt daarom direct aan de kant geschoven, genegeerd of verworpen. Pas na voldoende positieve ervaringen, waarmee een nieuweling zijn status als groepslid kan bevestigen, zal de afwijkende feedback van deze persoon niet langer als bedreigend worden gezien. Tot dat moment gaat de vaak waardevolle kennis van zo’n nieuw lid verloren.

Kritiek in team alleen door insiders

Dit verlies kan een team duur komen te staan, maar de oplossing hiervoor is niet gemakkelijk. Groepsleden verwerpen of negeren kritiek van nieuwelingen omdat ze die als een bedreiging zien voor het collectieve zelfbeeld van de groep. Daarom moeten ze de integriteit van de boodschap wel in twijfel trekken. Zolang iemand door de groep als een buitenstaander wordt gezien, zal zijn kritiek zeer waarschijnlijk worden verworpen – zelfs als die kritiek op zijn plaats is en goed is beargumenteerd. Het is geen verrassing dat dezelfde kritiek indien deze door een insider wordt geuit waarschijnlijk wel door het team wordt geaccepteerd.

Hoe ga je hiermee om?

Goede voorbereiding. Nieuwe teamleden moeten weten dat het toetreden tot een groep en het poneren van afwijkende gedachten, voordat ze het vertrouwen van de groep hebben gewonnen, een averechtse uitwerking kunnen hebben. Nieuwe leden moet worden verteld dat het belangrijk is om eerst het vertrouwen van de groep te winnen door zich aan te passen. Pas later, als dat vertrouwen er eenmaal is, kunnen ze het met zaken oneens zijn. Hiermee is duidelijk niet het probleem van de verloren gegane bijdrage aan het begin opgelost, maar deze periode kan wel worden ingekort.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggeeft (en macht hebt)

Waarom aanspreken moeilijker is als je leidinggeeft (en macht hebt)

Het klinkt tegenstrijdig: een leidinggevende rol maakt aanspreken moeilijker? Je zou denken dat het omgekeerde waar is. Je hebt toch meer invloed op de situatie dan de medewerker met wie je het gesprek aangaat? Dat hangt natuurlijk helemaal af van wat de ander met jouw kritiek doet. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden steeds minder macht en controle ervaren als medewerkers geen verandering laten zien, nadat zij hen op hun gedrag hebben aangesproken. En je zit met een levensgroot dilemma: als je leidinggeeft, wordt van jou verwacht dat je je medewerkers aanspreekt op hun gedrag. Dat weet je zelf ook. Aan de andere kant heb je van nature net zo’n hekel aan het brengen van slecht nieuws en ben je net zo bezorgd over de consequenties daarvan als je medewerkers. Alleen zij kunnen ‘ontsnappen’ en jij niet. De directie, je leidinggevende en je medewerkers houden je aan dit deel van jouw verantwoordelijkheid.

Medewerkers lijken een haat-liefdeverhouding met hun leidinggevende te hebben. Diverse onderzoeken laten zien dat medewerkers hun leidinggevende opnoemen wanneer er gevraagd wordt naar hun belangrijkste en meest waardevolle bron van feedback. Tegelijkertijd vormt diezelfde leidinggevende ook de grootste bron van stress, frustratie of irritatie. Je doet het dus niet snel goed in de ogen van je medewerkers. Uit onderzoek over feedback geven komt echter naar voren dat een goede relatie de kans op een succesvolle implementatie van kritische feedback aanzienlijk vergroot. Het bezit van hiërarchische macht verandert ook een paar zaken bij jezelf. Wanneer je mensen macht geeft, neemt hun zelfvertrouwen toe, maar overschatten ze ook eerder hoe duidelijk of direct ze zijn. Dat effect is nog groter naarmate ze er slechter in zijn. Hoe succesvoller, hoe meer leidinggevende ervaring, hoe sterker het zelfvertrouwen maar ook de zelfoverschatting. Als je al lang leidinggeeft en hoog in de boom zit, is de kans groot dat je de kwaliteit van je eigen aanspreekgedrag overschat.

Afnemend empatisch vermogen

Een ander aangetoond effect van succes en het stijgen op de machtsladder is dat mensen abstracter gaan denken, meer van zichzelf uitgaan en hun empathisch vermogen afneemt. Aangezien empathie ons ook in de weg zit bij het aanspreken, kan dat goed nieuws zijn. Maar dat wordt waarschijnlijk weer tenietgedaan door het meer van zichzelf uitgaan en de afnemende concreetheid van de opbouwende kritiek. Ten slotte is het voor leidinggevenden lastiger hun excuses aan te bieden als ze in het heetst van de strijd wat minder diplomatiek zijn. Recent onderzoek laat namelijk zien dat excuses door medewerkers met cynisme worden ontvangen als het machtsverschil groot is. Als manager kan je beïnvloeden welke beloning medewerkers ontvangen en welke taken ze moeten uitvoeren. Deze macht maakt dat medewerkers enige argwaan hebben over je goede intenties.

Hoe hoger in de boom, hoe sterker dat effect. Er wordt vaak gedacht dat er verborgen agenda’s zijn en dat (top)managers alleen maar bezig zijn met hun eigen belang. Dat maakt dat excuses van iemand met veel macht als ‘trucje’ worden gezien en dat er getwijfeld wordt aan de oprechtheid ervan. Vermoedelijk kunnen we deze lijn doortrekken naar aanspreken. In de gesprekken die ik erover voerde, zag ik regelmatig de nodige onmacht en frustratie bij leidinggevenden. Vol goede intenties waren ze een gesprek aangegaan om iemand te helpen zich in een bepaald opzicht effectiever te gedragen. Om de volgende dag indirect iets terug te krijgen als ‘Ze denkt dat je haar eruit wilt werken’.

Macht zonder status

Misschien heb je macht zonder de officiële status die daar bij hoort. Die kans wordt steeds groter nu de hiërarchische businessmodellen in steeds meer organisaties op weerstand stuiten en we experimenteren met resultaatverantwoordelijke teams. Macht zonder status leidt echter makkelijker tot interpersoonlijke conflicten, zowel één-op-één als in groep. Mensen met veel macht die laag op de hiërarchische ladder staan, raken vaker verzeild in een conflict en worden vaker vernederd.

Macht hebben kan aanspreken dus moeilijker maken. Uit onderzoek blijkt echter ook dat hoe meer macht de aanspreker heeft, hoe meer de ontvanger de neiging heeft ook daadwerkelijk iets met de kritiek te doen en hoe groter de kans dat zijn gedrag in lijn komt met de oproep van de aanspreker. De kans op succes na een aanspreekgesprek is dus wel groter dan bij een gesprek tussen twee gelijkwaardige collega’s.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Drie soorten teamproblemen

drie soorten teamproblemen

Natuurlijk is elk probleem uniek en ik zou ook niet te snel aan een team vertellen dat hun probleem niets bijzonders is, tenzij je ze echt moet geruststellen. Het onderstaande overzicht is meer voor jou, om problemen te herkennen, en misschien ook om te bepalen op welk van deze terreinen je het beste tot je recht komt.

Inhoudelijke problemen

Deze hebben vooral te maken met een gebrek aan kennis en competenties. Het team mist bepaalde vaardigheden en kwaliteiten, of kennis is verouderd. Ook het ontbreken van heldere en gemeenschappelijke doelen is een inhoudelijk probleem. En er zijn teams die op dit vlak de aansluiting missen met de omgeving. Ze hebben te weinig werk, de verkeerde klanten of worden overtroefd door concurrenten. Bij al deze problemen kunnen coaches, trainers en adviseurs een bijdrage leveren. Wat die coach in huis moet hebben hangt natuurlijk sterk van het probleem af. Het gaat dan vaak om specialistische kennis en vaardigheden, zoals van een marketeer, een communicatietrainer of iemand die helpt bij het vormen van een teamvisie.

Inhoudelijke thema’s zijn:

  • Kennis en competenties
  • Onheldere doelen
  • Geen aansluiting met de omgeving.

Relationele problemen

Deze zitten vooral in de onderlinge verhoudingen. Daar kom je ‘gedoe’ tegen over invloed, erbij horen, over status en macht. Dit gaat over thema’s als vertrouwen, wederzijds respect, acceptatie en verbinding. Maar ook over motivatie, weerstand bij veranderen en zelfs angsten: voor elkaar, voor de baas of voor ‘de organisatie’. Coaches die hierbij helpen, zijn goed in het begeleiden van groepsprocessen en kunnen doorgaans wat dieper graven in de onderstroom. Zij kijken minder naar teamkwaliteiten en meer naar teamrollen. Ze hebben niet zozeer aandacht voor werkinstructies als voor ongeschreven regels. Zulke coaches zijn vaak psycholoog, of iets wat daarop lijkt, en ze schrikken niet als er iemand in huilen uitbarst.

Relationele problemen zijn vooral:

  • Onderlinge verhoudingen, onderstroom
  • Communicatie en openheid
  • Motivatie en weerstand

Organisatorische problemen

Deze gaan over middelen, over tijd en het gebrek daaraan, over geld en meestal ook over het gebrek daaraan. Over kaders en vrijheden en over het gebrek aan die twee en over structuren, bevoegdheden, taakverdelingen, rolafbakeningen, externe contacten, beoordelingscriteria, beoordelingssystemen, werkprocedures en eventueel ook nog allerlei wet- en regelgeving. Bij coaches denk je dan ook aan mensen die daarover kennis kunnen leveren, vooral mensen die wat (project)managementervaring hebben of die goed met werkprocessen kunnen omgaan (niet zijnde groepsprocessen), zoals Lean-consultants of kwaliteitsinstructeurs.

Organisatievragen gaan over:

  • Middelen en randvoorwaarden
  • De rolverdeling
  • Werkprocessen, instructies, kaders.

Helpen zonder bemoeizucht

In de brede opvatting van teamcoaching zijn al deze specialisten en adviseurs teamcoach, zolang ze maar bijdragen aan de ontwikkeling en de zelfstandigheid van het team. Degene die zich rechtstreeks met de eindresultaten van het team bemoeit, is (interim-)manager, geen coach. In de praktijk zijn teamcoaches op het snijvlak van deze probleemdomeinen werkzaam, met bijna altijd een stevige hang naar het relationele domein. In een smallere opvatting van teamcoaching is de coach vooral bezig met leerprocessen, reflectie, relaties en ongrijpbare dingen zoals ‘eigenaarschap’. Nog afgezien van hoe teamcoaches zichzelf definiëren, is het belangrijker hoe teams dat doen, de ontvangende partij. Zij zullen in de ‘brede’ opvatting vaak hulp vragen en krijgen zonder dat ze het teamcoaching noemen. Dan heet het advies of ze hebben iemand ‘voor een opdracht ingehuurd’. Ik zou het mooi vinden als deze mensen zich bewust zijn van het coachende gehalte van hun werk, vooral om teams niet afhankelijker te maken dan ze misschien al zijn.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Hoe niet te delegeren: 9 fouten om te vermijden

Hoe niet te delegeren

Delegeren helpt je efficiënter en effectiever te werken. Het bespaart niet alleen tijd, maar kan ook zorgen voor de beste opdrachtkwaliteit. Er zijn echter enkele valkuilen die je moet vermijden bij het delegeren, vooral wanneer je een leidinggevende functie hebt. Anders eindig je met een gedemotiveerd team en slechte resultaten – precies het tegenovergestelde van wat je met een goede delegatie zou kunnen bereiken. Dus houd rekening met deze 9 frequente delegatiefouten:

1. Te bezitterig zijn

“Ik ben de meest gekwalificeerde persoon voor deze taak.” “Hij neemt het niet zo serieus als ik.” Dit zijn slechts twee van de talloze argumenten om delegatie te vermijden. Voor managers is deze houding vooral schadelijk omdat ze vast komen te zitten in hun dagelijkse activiteiten, waardoor ze tijd verliezen voor strategisch denken of andere belangrijke kwesties. Het overbrengen van relevante taken bespaart echter tijd en motiveert je collega’s om uitstekend werk te leveren en voort te bouwen op hun vaardigheden.

Delegeren is soms het idee van perfectie loslaten. De gedachte dat wanneer je het zelf doet, dit van betere kwaliteit is en sneller wordt geleverd. Hoe kunnen jouw mensen GROEIEN wanneer je niet delegeert en jij de enige ‘perfecte’ persoon in het team bent?

2. Mensen overweldigen

Pas op dat je geen taken delegeert waarvoor mensen over- of ondergekwalificeerd zijn. Medewerkers uitdagen is motiverend, maar projecten die hen volledig overweldigen hebben weinig zin. Aan de andere kant is het prima om een taak toe te wijzen waarvoor iemand van tijd tot tijd overgekwalificeerd is. Als dit echter te vaak gebeurt, zal het demotiverend zijn. Dus probeer de taak te delegeren aan de persoon die het beste resultaat oplevert of aan de persoon die deze vaardigheid voor de toekomst wil ontwikkelen of zou moeten ontwikkelen. Als je niet zeker weet wie de beste is of als je het leren van nieuwe vaardigheden binnen het team wilt promoten, vraag ze dan openlijk “wie heeft de vereiste vaardigheden of wil ze leren op het werk?”

Durf de taken te delegeren die een medewerker graag doet en waarvan jij (als manager) denkt dat hij/zij er niet goed in is. Het rendement op leren is veel groter wanneer medewerkers zelf ontdekken waar ze goed in zijn, in plaats van dat je ze het van tevoren vertelt … Zo ontdek je misschien een aantal verrassende verborgen talenten in je team.

3. Niet officieel verantwoordelijk

Als je iemand verantwoordelijkheid of autoriteit voor een nieuw project hebt gegeven, moet iedereen dat weten. Alleen dan kan de collega vastberaden handelen. Geef je collega vertrouwen door hem/haar te laten weten dat hij/zij zich altijd tot jou kan wenden met vragen.

4. Onduidelijke definitie van een project

Wanneer medewerkers het doel of het kader van de opdracht niet kennen, zullen ze moeilijk efficiënt kunnen werken. Neem dus eerst contact op met de medewerker of het team en overloop wat er moet gebeuren en wat je als eindresultaat verwacht. Geef zoveel mogelijk informatie en spreek een tijdschema af.

Zorg er ook voor dat de werknemer echt heeft begrepen wat te doen – niet alle werknemers zullen het je vertellen als er iets onduidelijk is. Het kan ook nuttig zijn om de werknemer te vragen wat zijn/haar volgende stappen zullen zijn. Stuur nooit een taak per e-mail of plak geen post-it nota op het bureau van een collega.

Delegeren betekent duidelijke doelen stellen en een flexibel pad toekennen om die doelen te bereiken. Als je goed delegeert, geef je autonomie en oefen je positieve controle uit.

5. Voortdurend bemoeien

Het kan moeilijk zijn om de controle over een taak op te geven, vooral als het belangrijk is. Desalniettemin moet je afzien van het constant beheersen van de voortgang ervan. Verwacht bovendien niet dat je collega het werk doet zoals jij het zou doen. Vertrouw in plaats daarvan op zijn/haar vaardigheden en geef hem/haar de vrijheid die hij/zij nodig heeft. Als je constant betrokken bent, zal hij/zij denken dat je hem/haar niet vertrouwt om goede resultaten te bereiken.

6. Gebrek aan positieve controle

De andere kant van de medaille: hoewel de werknemer autonoom moet werken, ligt de eindverantwoordelijkheid bij jou. Zorg er dus voor dat je collega vordert met de opdracht en bied hulp aan om obstakels weg te werken.

Positieve controle is alleen mogelijk met een duidelijke briefing, vastgestelde verwachtingen en SMART*-doelen.

*(SMART = Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden)

7. Onaangename activiteiten doorgeven

Val niet in de val door alleen onaangename of saaie taken door te geven. Dit geeft de indruk dat je bepaald werk wilt vermijden. Als gevolg hiervan zullen je werknemers zich onderbenut voelen omdat de overdracht van kleine opdrachten hen vertelt: “Jouw werktijd is minder waardevol dan de mijne.”

8. Wachten tot vijf voor twaalf

“Ik kan dit zelf wel doen.” Dit is wat je denkt tot het vijf voor twaalf is. Dan realiseer je je dat je hulp nodig hebt en stuur je de bestanden snel door naar je collega. Nu hebben zowel hij/zij als jij haast.

Last minute delegeren zorgt alleen voor frustratie. Je collega wordt gedemotiveerd en het resultaat van deze snelle opdracht is misschien niet de beste. Houd er rekening mee dat het een bepaalde tijd kost om een opdracht van goede kwaliteit te produceren. Daarom is het beter om vooraf te delegeren, zodat je collega’s voldoende tijd hebben om te reorganiseren. Er zijn natuurlijk dagen met uitzonderingen – maar dit moeten uitzonderingen blijven.

9. Geen feedback geven

Vergeet niet om eerlijke feedback te geven zodra een taak voltooid is. Dit zorgt ervoor dat je collega ervan profiteert, dat hij/zij haar vaardigheden in de toekomst kan ontwikkelen. Een bedanking laat ook zien dat je zijn/haar inzet en werk waardeert. Dit soort gebaren zorgen ervoor dat collega’s ook in de toekomst met jou willen samenwerken.

In de werkomgevingen van vandaag is er altijd veel te doen. Als professionals of managers hebben we geen tijd meer om alles alleen te doen. Als je weet hoe je goed kunt delegeren, zul je beter presteren. Bovendien gebruik je de kracht van je collega’s, help je expertise op te bouwen en diepere relaties te ontwikkelen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit?

Herkenbaar voor iedereen

Ondanks het toenemende protest tegen geldwolven, zitten we allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in het systeem van straffen en belonen. Dat komt omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die een loon ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat blikken we even terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan het werk te houden. Over deze methode kunnen we discussiëren, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kan je sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Het ‘trucje’ van belonen en straffen is intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van loon is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Moderne organisaties maken vier (denk)fouten als ej targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het komt continu voor dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Productietargets zijn geen goede maatstaf voor het meten van prestaties. Zelfs in de sales zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

KPI’s doen vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Goed is niet hetzelfde als méér en simpele targets leiden tot simpel gedrag. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming, met drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je het verschil kan maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom nemen we deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Je kan prestaties vooral verbeteren door training en coaching. De tevredenheid gaat omhoog door autonomie en feedback en het is zinvol om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organisatie en wat hoop je daarmee te bereiken? Geld speelt geen rol in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of ontslag nemen. Er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!