Blog

0 comments on “Hoe gebruiken we het Lencioni Team Assessment? (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 1 van 3)”

Hoe gebruiken we het Lencioni Team Assessment? (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 1 van 3)

Zoals beschreven in zijn bestseller “De 5 frustraties van Teamwork” gebruikt Patrick Lencioni een piramide met 5 “lagen” of “competenties” om de gezondheid van een team op te bouwen.

Met het Lencioni Team Assessment krijg je dan ook direct een beeld over de kracht van je team in elk van deze 5 “lagen”.

Aan de hand van 38 zeer specifieke vragen worden de teamleden bevraagd om feedback te geven over hun team en collega teamleden. Enkele voorbeelden zijn:

  • Teamleden geven makkelijk aan elkaar toe wanneer ze fout zijn?
  • Teammeetings worden beeïndigd met duidelijke en specifieke besluiten en actiepunten?
  • Teamleden vragen elkaar om hulp?
  • Teamleden gooien ook onpopulaire standpunten in de groep?
  • Teamleden spreken vrij over hun persoonlijke levenssfeer?
  • Teamleden ondersteunen groepsbeslissingen. Ook waren ze het er aanvankelijk niet mee eens?
  • ….

 

De feedback van de teamleden wordt weergegeven in een openlijke resultaatsanalyse  en samengeteld om een gemiddelde per “laag” te kunnen berekenen. Dit geeft een Lencioni Dashboard dat het team verder gebruikt tijdens en na de opleiding.

 

Intervisie

Hoewel deze meting ideaal is om de vooruitgang of het proces te meten in een team op deze verschillende niveau’s, is het eigenlijk niet om het resultaat te doen.

Het gaat over het openlijk intervisiegesprek achteraf in het team, over de resultaten van iedereen. Het gaat om in alle transparantie en kwetsbaarheid te durven spreken over verschillen, laagtes en hoogtes in de antwoorden die naar boven komen. Daar word je als team sterker van!

 

Follow-up

Teams die verder willen werken met het Team Assessment kunnen de vragen gebruiken om in teammeetings over bepaalde topics te spreken. Immers, met 38 vragen kan je al zeker 38 meetings verder!

Teams kunnen ook een startpunt nemen met dit assessment om na 6 maanden opnieuw meten waar ze juist wel of juist niet vooruitgang hebben geboekt.

Wil je écht juist werken, start dan bijvoorbeeld met een mini-assessment per “laag”. Te beginnen bij “Vertrouwen” want dit is het fundament en dat heb je nodig voor je verder werkt op de andere delen van de piramide.

 

Wil je weten hoe het Team Assessment te gebruiken? Contacteer ons.

 

0 comments on ““Plezier” is één van de dominante “KPI’s” om je teamgezondheid te meten. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 2 van 3)”

“Plezier” is één van de dominante “KPI’s” om je teamgezondheid te meten. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 2 van 3)

Een gezond team - Lencioni
(written by Patrick Lencioni)

Hoe weet je wanneer er problemen op komst zijn in je organisatie? Wat zijn de tekenen aan de wand, de zogenaamde kanaries in de kolenmijn? 

Toen ik een jonge managementconsultant was, werd algemeen aangenomen dat een hoofdindicator gemakkelijk meetbaar was, zoals een toegenomen voorraad of een daling van de werknemerstevredenheid. Ik zou dit de “late-fase” hoofdindicatoren  noemen want tegen de tijd dat je deze problemen in je bedrijf ziet, is het waarschijnlijk al te laat om de ernstige gevolgen op korte termijn te voorkomen. De hamvraag is dus: “Wat is de vroegste hoofdindicator?”.

Tijdens recente projecten bij klanten en in mijn eigen bedrijf ben ik tot de conclusie gekomen dat de eerste tekenen van aankomende problemen een vermindering van het plezier is. Inderdaad, plezier. Als werknemers hun plezier en hun enthousiasme verliezen, is het tijd om wat veranderingen door te voeren.

Je kunt plezier wel als indicator gebruiken, maar het is bijzonder moeilijk om het nauwkeurig te meten. Het plezier kan in feite zelfs afnemen terwijl de andere indicatoren er nog goed uitzien. En zelfs in stijgende lijn gaan.

Veel van onze klanten houden jaarlijks een enquête bij hun werknemers om hun tevredenheid te meten. De resultaten van één bepaalde klant waren heel positief. Toch zagen ze een kleine daling in één of twee domeinen waar de scores waren gezakt van een zeer hoge tevredenheid tot iets minder tevreden. Als men naar de algemene scores kijkt en ze vergelijkt met andere bedrijven, zouden de meeste bedrijfsleiders de resultaten zeker bekendmaken om aan te tonen dat hun bedrijf gezond is. (En ze zouden waarschijnlijk meedingen voor de erkenning als Beste Werkgever).

Het managementteam van dit bedrijf overwon zijn angst om paranoïde te worden genoemd en besloot toch om de twee domeinen die lichtjes gezakt waren verder en grondiger te bekijken. Ze ontdekten dat, ondanks het enorme financiële succes en de marktkennis, één groep werknemers zijn plezier begon te verliezen. Naarmate de vraag naar het product van het bedrijf steeg en de waarde van het merk groeide, voelden deze werknemers zich gefrustreerd, moe en ontgoocheld. Ze waren nog niet op zoek naar ander werk, maar dat was gewoon een kwestie van tijd. En alvorens dat zou gebeuren, zouden de klantentevredenheid, de financiële resultaten en de merkperceptie gedaald zijn.

Het management begon stappen te ondernemen om de onderliggende problemen aan te pakken die de werknemers hun plezier afnamen en die hen ervan weerhielden klanten te bedienen en de missie van het bedrijf met succes te vervullen. Ze deden dit lang voordat een van de meer traditionele hoofindicatoren duidelijk werd.

Hoe kan een gezond bedrijf vaststellen wanneer het plezier van de werknemers verdwijnt? Dat is immers niet gemakkelijk te meten. Men kan in ieder geval al beginnen door de mensen te vragen of ze van hun dagelijkse werkervaring genieten, of ze graag naar hun werk komen en of ze plezier hebben als ze op hun werk zijn. Als de mensen “nee” zeggen of als ze twijfelen en zichzelf moeten overhalen om een positief antwoord te geven, dan is het tijd om verder te kijken en uit te zoeken wat hen hun plezier ontneemt.

We gaan er uiteraard wel van uit dat je werknemers hebt die plezier kunnen hebben op hun werk. Sommige mensen willen gewoon niet hard werken of hebben geen passie voor wat het bedrijf doet. Dat is een andere zaak. Maar voor diegenen die dat wel doen, moeten de bedrijfsleiders al het mogelijke doen om hun plezier te behouden. 

 

1 comment on “De formule van Vertrouwen in de Piramide van Lencioni. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 3 van 3)”

De formule van Vertrouwen in de Piramide van Lencioni. (Lencioni Newsletter Januari 2019 – Tip 3 van 3)

formule van vertrouwen

Oorsprong

Dit model is gebaseerd op het gedachtengoed van Maister en Galford , The Trusted Advisor, en McGraw-Hill, Trust-based Selling. Het is een model dat de componenten aangeeft van vertrouwen. Matt Hopkins heeft er een kleine aanpassing op gedaan.

We gebruiken dit model ook veel om op de eerste laag te werken van de Piramide van Lencioni.

In dit stuk worden drie onderwerpen met betrekking tot vertrouwen beschreven:

–      De formule voor vertrouwen;

–      Het creatieproces voor vertrouwen;

–      De principes van vertrouwen.

De Formule voor Vertrouwen

Het model beschrijft de variabelen die gezamenlijk het niveau van vertrouwen beschrijven. Vertrouwen is een essentieel onderdeel van veel goede relaties. Zowel privé als zakelijk. Vertrouwen is een bilaterale relatie tussen twee personen (of een persoon en een organisatie waarbij aangetekend moet worden dat mensen bijna nooit een organisatie vertrouwen maar altijd de persoon met wie zij de relatie hebben). De een vertrouwt, de ander wordt vertrouwd. Deze formule is voor diegene die vertrouwd wil worden door de ander. Ondanks dat vertrouwen misschien wel een van de meest ‘ontastbare’  onderwerpen is, geeft een formule toch handvatten aan dit fenomeen. In deze formule bestaat vertrouwen uit 4 variabelen:

–      Geloofwaardigheid;

–      Betrouwbaarheid;

–      Intimiteit;

–      Zelfgerichtheid/ Ego.

 

Geloofwaardigheid

De geloofwaardigheidspijler wordt bepaald door een rationele component en een emotionele component.

De rationele kant van geloofwaardigheid is jouw expertise, jouw kennis en kunde. Aan de andere kant heb je de emotionele zijde die bepaald wordt door je eerlijkheid. Waarbij, niet te vergeten, ‘eerlijkheid’ altijd wint van ‘expertise’.

Betrouwbaarheid

Dit gaat over zeggen wat je gaat doen maar dan ook doen wat je zegt. Of beter: je beloftes nakomen en verwachtingen managen.

Want vergeet niet dat je belofte nakomen je een extra punt in vertrouwen oplevert. Maar met je belofte niet na te komen je er weer minstens drie verspeelt.

Discretie

Intimiteit is de mate waarin je een persoonlijke connectie hebt met je gesprekspartner, collega, teamlid of klant. En de manier waarop je een band ontwikkelt met elkaar.

Zelfgerichtheid/Ego

Zelfgerichtheid geeft aan of de primaire focus op jezelf ligt of op de ander. Hoe meer je op jezelf gericht bent, hoe meer dit het vertrouwen zal doen dalen. Ook al ben je zeer geloofwaardig, betrouwbaar en discreet, een hoge zelfgerichtheid zal het vertrouwen doen afnemen. Puur werken vanuit een “what’s in it for me” insteek is schadelijk voor je relatie. Uiteindelijk bepaalt de ander het niveau van vertrouwen. Wees dus gericht op die ander.

Zelfgerichtheid is de enige variabele in de formule die onder de streep staat. Dit maakt het direct de meest essentiële variabele.

 

Het creatieproces voor vertrouwen

Er zijn vele wegen die bewandeld kunnen worden voor het opbouwen van vertrouwen. Dit vertrouwen wordt gecreëerd op individueel niveau. Echt vertrouwen wordt doorgaans opgebouwd door conversaties tussen personen. Hierbij is het verstandig een bepaalde volgorde te hanteren in het opbouwen hiervan.

 

Onderstaand wordt in vijf stappen aangeduid wat een route zou kunnen zijn:

–      Benaderen: benader de klant in een open dialoog over die issues die belangrijk zijn voor de klant. De gemeende focus op de klant houdt de zelfgerichtheid laag;

–      Luisteren: een van de moeilijkste competenties voor velen. Goed luisteren naar de klant stelt je in staat te achterhalen wat zijn grootste uitdagingen en wensen zijn. De mogelijkheid om met een voorstel te komen en adviezen te geven zul je moeten verdienen door eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (Covey);

–      Kaderen: probeer de kernkwestie in kaart te brengen, zonder beschuldigend over te komen, door het gebruik van metaforen, hypotheses, probleemdefinities en visualisaties. Ga hierbij precaire onderwerpen niet uit de weg. Probeer het subtiel en vilein bespreekbaar te maken. Maak het in ieder geval bespreekbaar. Formuleer je eigen mening en probeer gezamenlijk te bouwen aan een juiste weergave van de situatie. Vergeet hierbij niet te ‘geven’;

–      Vooruit kijken: beschrijf een toekomstige situatie waarbij de win/win gedachte hoogtij viert. Geef de voordelen voor de ander aan en maak duidelijk wat er op het spel staat. Omschrijf toekomstige uitkomsten en resultaten;

–      Committeren: maak duidelijk dat je toekomstige gezamenlijk stappen als belangrijk ervaart.

 

De volgorde van deze stappen is niet geheel onbelangrijk. Een prachtige weergave van de situatie, hoe waar ook, zal niet vertrouwenwekkend worden ervaren als er niet geluisterd is naar de ander. Luisteren is verreweg de meest belangrijke stap in dit proces. De grootste fouten die worden gemaakt zijn:

–      Niet goed luisteren;

–      Te snel samenvatten, oordelen en tot een conclusie/oplossing komen.

 

Principes van Vertrouwen

Om een goed creatieproces te ondersteunen is het van belang bewust te zijn van een aantal principes van vertrouwen. De manier waarop wij acteren is gebaseerd op onze overtuiging. Deze overtuiging wordt weer bepaald door onze normen, waarden en principes. Vertrouwen opbouwen is niet te ‘faken’. Ga je voorbij aan je eigen normen en waarden dan val je snel door de mand. Er zijn een aantal principes die in ogenschouw genomen moeten worden:

–      Focus op de ander: een gemeende focus op de ander. Dus niet voor het eigen gewin. Klantgericht is zo’n term die we vaak tegenkomen bij organisaties. De achterliggende beweegredenen zijn vaak financieel en economisch van aard voor degene die eigenlijk vertrouwd wil worden.

–      Focus op samenwerking: de win/win gedachte. Er dient een sterke wil te zijn bij beide partijen om gezamenlijk doelen te stellen en deze waar te maken.

–      Focus op een lange termijn relatie: het perspectief voor de relatie dient middellange of lange termijn te zijn. De focus op het maken van een (eenmalige) snelle deal zal het opbouwen van vertrouwen niet in de hand werken. De gedachte dat op de langere termijn meerdere malen gezamenlijk succes behaald kan worden is wel degelijk voeding voor vertrouwen.

–      Focus op transparantie: transparantie, openheid en eerlijkheid zaaien een sterke voedingsbodem voor vertrouwen. Het verhoogt de geloofwaardigheid en verlaagt de zelfgerichtheid.

Wat kun jij ermee?

Wees bewust van het feit dat vertrouwen opbouwen niet een kunstje is dat je even kunt leren. Het opbouwen van vertrouwen heeft alleen kans van slagen als het van binnenuit komt, gebaseerd op overtuiging, normen, waarden en principes. Indien niet, dan komt er altijd een moment dat het te voet opgebouwde vertrouwen te paard zal verdwijnen. Blijf authentiek.

Meer info? Aarzel niet ons te contacteren!

0 comments on “Tips om je overtuigingskracht te versterken”

Tips om je overtuigingskracht te versterken

Tips om je overtuigingskracht te versterken

Goed kunnen overtuigen is een fantastische vaardigheid, maar om te beginnen moet je weten welke elementen je geloofwaardigheid juist afbreken.

In dit artikel vind je 10 obstakels bij goed overtuigen:

1. Denken dat je beter bent in overtuigen, dan dat je in werkelijkheid bent…

en zo falen met onterecht gedachte eigenschappen. In plaats daarvan: analyseer je vaardigheden nu eens goed. Beoordeel jezelf op een schaal van 1 tot 10. Wees eerlijk. Zo ontdek je waar je je vaardigheden moet aanscherpen.

2. Te veel je best doen om te overtuigen.

Te veel pushen duwt mensen van je weg.

3. Te weinig benodigde inspanningen (willen) doen om te krijgen wat je wil.

Bereid je steeds 2x meer voor dan nodig.

4. Te veel praten.

Luister goed naar de mensen die je wil overtuigen, dán pas luisteren ze ook graag naar jou.

5. Te veel informatie geven, waardoor je gesprekspartners verward raken.

Dit zorgt ervoor dat men denkt dat je hen wil verblinden met ‘wetenschap’. Men vraagt zich dan juist af wat je níet vertelt of wat je verborgen wil houden.

6. Vooroordelen hebben over je publiek.

Bijvoorbeeld dat ze in één keer wel overtuigd zullen zijn, of dat ze niet bereid zijn om iets te heroverwegen als er plots nieuw bewijsmateriaal komt.

7. Wanhopig worden.

Men voelt / ziet het en wordt er ongemakkelijk van. Als het niet soepel loopt, leun even achterover en haal adem. Gebruik bijvoorbeeld humor, waardoor jij en je gesprekspartners automatisch ontspannen.

8. Bang zijn voor afwijzing.

Het zorgt er soms zelfs voor dat je stopt met proberen te overtuigen. Zorg voor een plan B.

9. Niet voorbereid zijn.

Je publiek doorziet dit eerder dan je denkt. Men krijgt het gevoel dat je je tijd waardevoller vindt dan hun tijd. Ze zijn de moeite (van het specifiek voorbereiden) niet waard. Dat voelt natuurlijk slecht. Ook kan je onder goed voorbereiden verstaan, dat je hun LinkedIn profiel hebt bekeken.Je weet nu dingen over je gesprekspartners en hier kan je op inspelen. Maar net zo belangrijk is het dat je daarmee de ander het gevoel geeft dat je vóór het gesprek al interesse hebt getoond en tijd hebt geïnvesteerd.

10. Vergeten dat de ‘gehele’ conversatiebelangrijk is.

Van begin (bij het binnen komen) tot het eind (afscheid nemen). Je moet mensen zoveel mogelijk betrekken, om zo goed mogelijk te overtuigen. Een slechte handdruk, iemands naam verkeerd uitspreken, iemand vergeten gedag te zeggen na afloop – het kan je zakelijke relatie meteen verpesten.

Extravert versus introvert

Als je gesprekspartners voelen dat je wil overtuigen (als gladde verkoper), zullen ze zich hoogst waarschijnlijk van je afkeren. De introverte persoon wint het in overtuigen tegenwoordig steeds vaker van de extravert. Dat was 10 jaar geleden wel anders. Maar de mens is veranderd. Men heeft genoeg van al die praatjesmakers, die veel beloven maar als puntje bij paaltje komt toch op beloftes moeten terugkomen.

10 jaar geleden was cold-calling nog een erg succesvolle techniek om klanten te scoren. Nu hangen mensen bijna direct op. Prospects voelen dat het de verkopers er niet om gaat hen te helpen, maar om eigen verkoopdoelen te halen.

Introverte mensen luisteren juist wel goed. Ze stellen meer vragen. Analyseren wat wordt gezegd, in plaats van het gesprek steeds te sturen naar de deal. Mensen willen niet overtuigd worden…, mensen willen zichzelf overtuigen!

Hoe moet het dan wel?

Zelfverzekerd zijn is natuurlijk belangrijk, maar overdrijf er niet mee. Wees niet te dominant. Heb altijd respect voor de zienswijze van de ander en laat dat ook zien in woord en gebaar (lichaamstaal).

Positief zijn geeft de ander positieve energie. Klagen (ook over futiliteiten) kan goed voelen, maar het haalt het energieniveau van het gesprek naar beneden. Het ergens niet mee eens zijn kan prima, maar wees geen klager.

Wees geïnteresseerd, maar wees ook interessant voor de ander. Gebruik goede verhalen die je argumenten omlijsten, oogcontact en goede stembuigingen (zelfverzekerd, relaxed, duidelijk).

Schrijf de dingen op die je gesprekspartners vertellen. Gebruik die details een volgende keer weer. Zo dwing je jezelf om goed te luisteren. Je gesprekspartners voelen zich gewaardeerd en appreciëren het dat je hun mening serieus neemt.

Expert-kennis op een bepaald gebied, voedt het vertrouwen en geloof van anderen in je capaciteiten. Wees ook in staat om die specifieke kennis eenvoudig uit te leggen. Heb je geen expert-kennis? Zorg dan dat je die opdoet.

Expert-kennis hebben betekent niet hetzelfde als je gesprekspartners vermoeien met langdurige colleges. Het gaat er om dat de ander wéét dat je een expert bent.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “3 vragen die het vertrouwen bevorderen”

3 vragen die het vertrouwen bevorderen

3 vragen die vertrouwen bevorderen

Denk aan alle vragen die u aan een medewerker stelt voordat deze wordt aangenomen: vragen om te weten wie ze zijn, welke ervaring zij hebben, hoe ze in uw organisatie kunnen passen.

Denk nu na over alle vragen die u aan een werknemer stelt wanneer zij hebben besloten uw bedrijf te verlaten: vragen om erachter te komen waar ze naartoe gaan, waarom ze zijn weggegaan, wat u kon hebben het anders gedaan als werkgever.

Natuurlijk praat je waarschijnlijk dagelijks met je werknemers, of tenminste een paar keer per week. Tijdens die gesprekken stel je natuurlijk vragen over wat er in de workflow van het team gebeurt, maar hoe zit het met vragen die echt de kern raken van hoe een medewerker het doet in zijn rol?

Als managers net zo veel om hun personeel geven (en laten zien dat ze erom geven) als ze doen tijdens sollicitatiegesprekken of bij sollicitatiegesprekken, zou iedereen beter af zijn. Ik zeg niet dat je elke dag een volledig gesprek met je werknemers moet hebben over hoe ze zich voelen over hun baan. Het kan beginnen met iets simpels als het stellen van deze drie vragen:

Hoe vind je je baan?

Dit lijkt misschien een vraag die je zou reserveren voor nieuwe aanwervingen. Het is een beladen vraag, maar omdat het zo’n beladen vraag is, roept het veel onderliggende dingen op over wat er goed en fout zou kunnen gaan voor de werknemers en stelt het je als een leider in staat om ze direct aan te pakken.

Waar kan ik je mee helpen?

Deze vraag is een mooie herinnering voor uw werknemers dat u als hun leider er bent om hen te helpen. Medewerkers kunnen zich echt inleven in het idee dat ze de dingen alleen moeten aanpakken, maar als ze deze vragen stellen, raken ze er een beetje van af en weten ze dat ze niet alleen aan het werk zijn.

Wat kan ik beter doen?

Nederigheid is belangrijk in een leider en enorm onderschat. Deze vraag vertelt uw medewerkers niet alleen dat u begrijpt dat u steeds beter kunt worden in uw werk, het is ook een achterdeur om hen te laten nadenken over de strijd die ze hebben. Als u deze dingen kent, kunt u problemen sneller oplossen voordat ze een grotere deal worden.

Laat uw werknemers zien dat u om hen geeft – en niet alleen als het begin of het einde van hun tijd met uw bedrijf – door deze vragen af ​​en toe te stellen. U ziet misschien dat uw retentiegraden omhoog gaan.

0 comments on “Johari Venster, de basis voor goede communicatie”

Johari Venster, de basis voor goede communicatie

Johari Venster

Hoe goed kun jij omgaan met kritiek? Dat iemand zegt dat je iets verkeerd hebt gedaan, of niet goed genoeg? Of dat je je gedrag moet veranderen? Veel mensen ervaren het als een persoonlijke aanval. Ze reageren als door een wesp gestoken.

De belangrijkste reden om open te staan voor feedback van anderen, is dat het je zelfkennis vergroot.

Iedereen heeft een bepaalde mate van zelfkennis. En met zelfkennis bedoelen we de mate waarin je bekend met je eigen gedrag en het mogelijke effect daarvan op anderen. Mensen in je omgeving hebben gedeeltelijk ook deze kennis over jou. Zij weten hoe jij je gedraagt in bepaalde situaties en zij kennen ook de mogelijke effecten. Maar er zijn ook gedragsgebieden die je zelf niet kent, maar anderen gedeeltelijk wel.

Door het model te gebruiken probeer je inzicht te krijgen in het volgende:

  • De Open Ruimte: wat is bekend bij mij en bij de ander?
  • De Blinde Vlek: wat is bekend bij de ander, maar niet bij mij?
  • De Verborgen Ruimte: wat is alleen bekend bij mijzelf?
  • Het Onbekende: wat is onbekend bij mijzelf en bij de ander?

Door voortdurend te werken aan het vergroten van de Open Ruimte werk je actief aan een vertrouwelijke relatie. Dit is alleen mogelijk door de feedback van een ander, en het aanbieden van de juiste informatie. Het gevolg hiervan is dat de Blinde Vlek en de Verborgen Ruimte krimpen. Alle belangrijke informatie ligt dan voor beide partijen open op tafel.

Simpel maar effectief

Juist doordat het Johari Venster zo simpel is, werkt het zeer effectief. Het kan bijvoorbeeld helpen inzicht te verkrijgen in de communicatie bij een conflict. Wat ging er mis? Misschien had de ander bepaalde ideeën, meningen of gedachten over jou, waarvan je niet op de hoogte was (Blinde vlek). Of was er onvoldoende informatie beschikbaar (Verborgen Ruimte).

Sterkste middel: zelfreflectie

De ware kracht van het model komt naar boven wanneer het wordt gebruikt waarvoor het is gemaakt: inzicht in de relatie en daarmee vooral zelfreflectie. Er kan enorm veel wint worden behaald door: bewustzijn te creëren over je eigen handelen en hoe dit door anderen wordt gezien en ervaren. Door opener te communiceren en rekening te houden met de principes en grenzen van een ander.

Meer inzicht, meer mogelijkheden

Het Johari Venster kan ons helpen te werken aan de relatie die we met onszelf en anderen hebben en biedt daardoor mogelijkheden om te groeien in onze relaties. De mogelijkheden zijn veelzijdig voor zowel onze persoonlijke en professionele relaties en kunnen zelfs helpen in onze communicatie met de doelgroep. Maar de ware kracht komt pas echt naar voren wanneer we het model toepassen op onszelf. De winst volgt dan vanzelf, misschien niet op de korte termijn, maar wel op de lange termijn.

0 comments on “Samenwerken en het belang van vertrouwen”

Samenwerken en het belang van vertrouwen

De veelgebruikte beschrijving van het woord TEAM als afkorting zegt genoeg: ‘Together Everyone Achieves More’. De basis van teamwork is samenwerking en aan de basis van samenwerking ligt vertrouwen.

De piramide van Patrick Lencioni

In zijn boek ‘The five Disfunctions of a Team’ beschrijft Patrick Lencioni een piramide van 5 lagen die de volwassenheid van team functioneren beschrijven. De lagen zijn met elkaar verbonden, wat betekent dat de volwassenheid van een team beweegt van onder naar boven, richting effectieve prestaties. Elk van de vijf lagen beschrijft een uitdaging:

  • gebrek aan vertrouwen
  • angst voor conflict
  • gebrek aan betrokkenheid
  • ontwijken van verantwoordelijkheid
  • weinig aandacht voor team resultaten

Aan de basis van de piramide staat het gebrek aan vertrouwen tussen teamleden. Wanneer mensen elkaar niet vertrouwen, durven mensen ook niet eerlijk met elkaar in discussie te gaan en ontstaat er angst voor conflict. Open en eerlijke discussies zijn nodig om nieuwe ideeën op tafel te brengen en goeie ideeën op de beste manier uit te werken. Wanneer mensen geen conflicten aan gaan zullen er alleen vlakke discussies ontstaan en slechts beperkte vooruitgang geboekt worden in de uitvoering.
De angst voor conflicten leidt op zijn beurt tot een gebrek aan betrokkenheid. Wanneer teamleden niet open en eerlijk hun mening kunnen geven bij conclusies en beslissingen na een discussie, zullen zij alleen bij uitzondering gecommitteerd zijn aan de afspraken die gemaakt worden binnen het team.

De top van de piramide wordt ingevuld door het gevaar van het gebrek aan aandacht voor team resultaten. Dit gevaar treedt op wanneer mensen zich niet verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het team, en zich daardoor liever richten op persoonlijke ego’s en/of carrière ontwikkeling.

De pracht van deze piramide is dat concrete problemen die in teams spelen terug te brengen zijn naar een belangrijke basis: het vertrouwen tussen mensen. Vertrouwen dat mensen hun afspraken nakomen, vertrouwen dat mensen zich focussen op de resultaten voor de hele groep en niet voor hun persoonlijke geheime agenda. Vertrouwen dat iedereen zijn kennis en ervaring maximaal benut binnen elk samenwerkingsverband en ten alle tijden voor zijn mening durft uit te komen.

Meer weten over vertrouwen? Lees dan zeker volgend artikel op onze website: https://trixolutions.be/2018/03/02/de-formule-voor-vertrouwen/.

0 comments on “Tips om betere vragen te stellen”

Tips om betere vragen te stellen

Vragen stellen is de beste manier om een goed gesprek te voeren. Wanneer het antwoord je niet bevalt, moet je betere vragen stellen! Door niet de juiste vragen te stellen, krijg je misschien niet die feedback die je nodig hebt om je acties te kunnen bijstellen. Je krijgt misschien niet de antwoorden die je verder helpen.

Wanneer je iets wilt weten, moet je het vragen! Je dient dan wel te weten naar wat voor antwoord je op zoek bent. Een mening? Een goed gefundeerd antwoord gebaseerd op feiten? Wanneer je weet waar je naar op zoek bent en aan wie je dat moet vragen, is het zaak je vraag zo te formuleren dat je de best mogelijke antwoorden krijgt.  Vragen stellen is daarmee een vaardigheid die, net zoals andere vaardigheden, geoefend dient te worden. Hier zijn 10 tips om jouw vraagtechniek naar een hoger niveau te tillen.

Stel geen ‘Ja of Nee’ vragen

Wanneer je een gesloten vraag stelt die met ‘Ja’ of ‘Nee’ beantwoordt kan worden, krijg je onvolledige informatie. Bovendien kan jouw mening doorklinken voor de vraagsteller waardoor er een oordeel gehoord kan worden wat de relatie onder druk kan zetten. Stel daarom ‘open’ vragen. Gesloten vragen beginnen met een werkwoord en leiden tot een ‘Ja’ of een ‘Nee’. Open vragen beginnen met Wie, Wat, Waar, Waarom en Hoe. Open vragen laten mensen nadenken over het antwoord en geven je meer informatie.

Gebruik de kracht van stilte

Begin met bewust vragen te stellen en wacht even op het antwoord, luister naar het antwoord en wacht weer enkele tellen. Vaak heeft de geïnterviewde meer informatie die hij of zij vertelt wanneer je een korte stilte laat vallen. Stiltes laten vallen is een krachtige techniek, mensen krijgen de behoefte de stilte te vullen en dikwijls geven ze je dan pas de relevante informatie waarnaar je op zoek bent.

Onderbreek de verteller niet

Onderbreken onderbreekt ook hun gedachtenstroom en stuurt het antwoord wellicht in een richting die je niet wilt. Stel je vraag en laat vervolgens de ander diens antwoord formuleren. Zelfs wanneer je denkt dat dit niet het antwoord is naar waar je op zoek bent, is het beter niet te onderbreken.

Samenvatten 

Luister naar het antwoord, vat samen, en gebruik dat antwoord om het gesprek eventueel in de richting te sturen die jij wilt. Wanneer je die behoefte hoort en in je samenvatting doorgeeft, verbeter je niet alleen de kwaliteit van het gesprek maar ook van de relatie. Het horen van behoeftes verbindt mensen.

Vraag om advies, niet om gunsten

Mensen geven graag hun mening. Je geeft de ander een goed gevoel als hij of zij je ergens mee helpen kan. Respecteer de tijd van anderen. Erken dat wanneer je iets vraagt waar anders iets voor gerekend zou worden. Begin dit soort gesprekken met ‘Ik realiseer me dat je voor dit soort vragen normaliter betaald krijgt’.

Een goede vraag vraagt om creatief denken

Een goede vraag heeft iets creatiefs in zich. De juiste vraag stellen betekent de juiste informatie sneller tot je beschikking krijgen.

 

 

0 comments on “Communicatievaardigheden voor succes op de werkplek”

Communicatievaardigheden voor succes op de werkplek

Het vermogen om effectief te communiceren met leidinggevenden, collega’s en personeel is essentieel, ongeacht in welke branche u werkt. Werknemers in het digitale tijdperk moeten weten hoe ze berichten effectief kunnen overbrengen en ontvangen, zowel persoonlijk als via telefoon, e-mail en sociale media.

0 comments on “3 tips voor de perfecte elevator pitch”

3 tips voor de perfecte elevator pitch

De elevator pitch, een korte maar krachtige presentatie waarin jij een potentiële klant of investeerder moet overtuigen van jouw product of dienst.

De term komt uit New York, de naam geeft de tijdsduur weer waarin een lift van de onderste naar de bovenste verdieping gaat, in ongeveer 30 seconden tot 3 minuten. Dit wachtmoment is een uitgelezen kans wanneer je een belangrijk iemand moet spreken waar je maar geen afspraak mee kan maken. Je wacht tot diegene arriveert bij de lift, stapt “toevallig” ook in en vervolgens is het tijd om te pitchen.

Maar hoe maak je met een elevator pitch een onvergetelijke indruk? Hoe zorg je dat jouw verhaal de interesse van een potentiële klant of investeerder wekt?

Pas je pitch aan op je doelgroep

Wanneer je dagelijks enthousiast bezig bent met jouw onderneming, is jouw kennis over een product of dienst optimaal. Maar zodra je jouw pitch houdt, kan het zijn dat je iemand tegenover je hebt staan die minder of zelfs helemaal niet thuis is in jouw markt. Probeer jezelf daarom in de schoenen van de luisteraar te verplaatsen en pas je jargon hier op aan.

Zorg voor een knallende eerste indruk

Grijp de aandacht van de eerste seconde. Wanneer je in gesprek met iemand gaat of je luistert naar een presentatie, dan zijn de eerste 20 seconden erg belangrijk. In deze tijd bepaal jij of de luisteraar namelijk al of je een verhaal interessant vind. Probeer er dan ook voor te zorgen dat je tijdens deze eerste indruk de aandacht van de luisteraar voor 100% hebt, en deze 100% aandacht ook vast weet te houden gedurende jouw pitch.

Creëer emotie

De ‘why’ van jouw verhaal is enorm van belang in een pitch, omdat deze overdraagbaar is. Zodra jij jouw enthousiasme kunt overdragen dan slaagt jouw Elevator Pitch. Het zit hem in het zodanig verpakken van je boodschap, dat de luisteraar hem kan begrijpen, onthouden, maar vooral doorvertellen.