Blog

0 comments on “Zonder oogcontact, geen contact”

Zonder oogcontact, geen contact

zonder oogcontact, geen contact

Heb jij wel eens een gesprek gehad met iemand die je niet aankijkt? Voor mij voelt zo’n gesprek onaangenaam en zeer onpersoonlijk. Om contact met iemand te hebben is oogcontact een pure noodzaak.

Maak oogcontact als je zeker bent van je zaak

Dus, wil je zekerheid uitstralen en het contact met je publiek aangaan, dan is goed oogcontact onvermijdelijk!

Goed oogcontact tijdens een presentatie maak je met iedere aanwezige en duurt een paar seconden per persoon. Kijk elkaar een halve seconde aan. Iemand die oogcontact heeft met de spreker voelt zich gezien en staat daardoor meer open voor zijn/haar verhaal. In één op één gesprekken is het normaal om langere tijd oogcontact te hebben. Bij gesprekken met publiek ontwijken sommige presentatoren contact omdat ze zich bekeken voelen. Als je je bekeken voelt, stel jezelf dan eens voor dat je het verhaal steeds aan één persoon in de zaal vertelt. Wissel hierbij wel steeds van persoon.

Zo simpel kan het zijn

Bij een zaal met een paar honderd man lukt het niet om met iedereen goed oogcontact te maken. Als je een paar seconden kijkt naar een plek in de zaal heeft elke keer een groepje in het publiek het idee dat je oogcontact met hen maakt.

Door je ogen door de hele zaal te laten gaan en door je blik op alle plekken een paar seconden te laten hangen, krijgt de hele zaal het idee dat je oogcontact met hen hebt gemaakt.

Oogcontact

Tips voor oogcontact met je publiek:

  • Maak met iedereen goed oogcontact (waarschijnlijk langer dan je gewend bent).
  • Sla geen mensen over (vooraan, in de hoeken, achteraan).
  • Wissel het oogcontact af, zorg voor spreiding.
  • Bij grote groepen: spotlight-effect.

Veel succes met het maken van contact met je publiek!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “6 starters voor een geweldige presentatie”

6 starters voor een geweldige presentatie

6 starters voor een geweldige presentatie

Aandacht is een schaars goed. De hele dag worden we afgeleid door telefoon, mail, social media etc. Als je in de gelegenheid wordt gesteld om een echte presentatie te geven over iets wat je belangrijk vindt of wilt verkopen, is dat dan een unieke kans. En die wil je natuurlijk niet laten liggen. Je publiek is speciaal voor jou gekomen.

Onderstaande grafiek laat zien hoe de aandachtscurve van een gemiddeld publiek verloopt.  Je ziet dat er twee hoogtepunten zijn: bij de start en aan het einde van de presentatie.

aandachtscurve

Je begrijpt nu dat de start van je presentatie een belangrijk moment is om de aandacht van je publiek te pakken en te houden. Met een saaie, voorspelbare start is de aandacht al snel vervlogen. Maak het dus een beetje spannend voor je publiek, met één van de volgende technieken.

Een verrassende statistiek

Een leuk voorbeeld van een verrassende statistiek is dat mensen meer angst hebben om een presentatie te geven dan om dood te gaan. “HUH??”, denkt je publiek. Nu heb je de aandacht te pakken voor de rest van je betoog.

Provocatie

Provoceren is ’opzettelijk iets doen om een reactie te ontlokken’. Gebruik een provocatie om je publiek uit de tent te lokken. Een voorbeeld van een provocatieve start van je presentatie bij de Weight Watchers zou de uitspraak kunnen zijn ’dat slanke mensen veel gezelliger zijn dan dikke mensen’. Wedden dat je de aandacht er meteen bij hebt?

Anekdote

Anekdotes worden in een presentatie vaak gebruikt om bepaalde zaken te illustreren. Maar waarom begin je niet meteen met de anekdote? Het voordeel is dat je je publiek gelijk de mogelijkheid geeft om zich een beeld van de situatie te creëren.

“Stel je voor…”

Een variant op de anekdote is te starten met “Stel je voor…” . “Je staat op een strand. Wit zand voelt warm aan je voeten. De zee lijkt doorzichtig, azuurblauw en de palmbomen ruisen. Naast je ligbed staat een cocktail met ijsblokjes die tinkelen in het glas”.  Zalig toch? “Ga verder”, denkt je publiek.

Retorische vraag

Als je niet zo creatief bent aangelegd is er natuurlijk altijd nog de retorische vraag. De vraag die je stelt aan het publiek om er vervolgens zelf antwoord op te gaan geven. Vooral wanneer de vraag een vraag is waaraan iedereen zich in het publiek kan relateren, is dit nog altijd een zeer krachtige techniek. Een voorbeeld van een retorisch vraag zou kunnen zijn: “Wat is er nodig om niet te hoeven werken, maar toch voldoende geld te verdienen?”.

Quote of gezegde

Lee Iaccoca zei ooit: “Je kan briljante ideeën hebben, maar als je die niet over het voetlicht kan krijgen, dan leiden je ideeën nergens naartoe.”. Met andere woorden, je ideeën goed kunnen presenteren is een belangrijke vaardigheid.

Het voordeel van starten met een quote of gezegde die jouw mening onderschrijft is dat er een ‘onafhankelijke’ medestander is van jouw standpunt. Het geeft je publiek de indruk dat alles wat er na je quote komt, dan ook wel waar zal zijn.

Er is tegenwoordig maar weinig voor nodig om je publiek kwijt te raken. Met een goede opening van je presentatie krijg je je publiek op het puntje van hun stoel. En dat is precies waar je ze hebben wil.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Leer eerst jezelf leiden, dan anderen”

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Ben je een manager of wil je binnenkort leiding gaan geven aan anderen?
Leer dan eerst om leiding te geven aan jezelf.

Veel mensen werken de hele week heel hard en zijn aan het einde van de week toch ontevreden. Hoe komt dat? Dat komt omdat je de regie over je eigen leven niet hebt. Plato zegt: als je geen plan hebt voor je eigen leven, word je al snel onderdeel van het leven van een ander.

Kwaliteit van het contact

Het is gemakkelijk om als manager te verdwalen in alledaagse zaken: meetings, mailtjes, telefoontjes en gesprekken tussendoor. Maar ook in moeilijke systemen, modellen en managementtheorieën. Een belangrijk onderdeel van jezelf leiding kunnen geven is je bewust zijn van het hier en nu. Je kan anderen nooit goed leiding geven als je jezelf niet kan leiden. Het is lastig om dat goed te doen, omdat je zo snel verstrikt raakt in die alledaagse dingen.

Leiderschap of management

Die essentie gaat natuurlijk zowel zakelijk als privé op. Als leider moet je oppassen dat je niet verstrikt geraakt in allerlei activiteiten, maar moet je zorgen dat je je focust op de kwaliteit van het contact met je medewerkers en klanten. Dat is veel waardevoller. Overigens zijn leiderschap en management twee verschillende dingen. Als leider kan je een goede manager zijn, maar een manager is niet noodzakelijk een goede leider. Daarom is het zo belangrijk dat je eerst leert om jezelf te sturen vanuit persoonlijk leiderschap. Er zijn veel managers die dat niet kunnen, terwijl ze een heel team moeten aansturen.

Als je eenmaal het gevoel hebt dat je jezelf kan ‘aansturen’, dan moet je kijken hoe je je invloed kunt gebruiken om de organisatiedoelen te behalen. Want dat maakt van jou een goede leider. Management gaat hoofdzakelijk over dingen controleren, plannen en beheersen. Leiderschap gaat over invloed uitoefenen en samenwerkingen bevorderen. Het heeft niets te maken met de structuur van de organisatie, maar met de cultuur van de organisatie. Dus vraag jezelf af wat je organisatie nodig heeft, hoe jij je hieraan kan aanpassen en vooral hoe je de mensen binnen je organisatie mee krijgt in de richting van de doelen.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Hoe geef je leiding aan je eigen leven?
  • Wat voor visie en missie heb je daarvoor?
  • Wat is jouw onderhoudsplan? Hoe onderhoud je jezelf en hoe kom je tot bloei?
  • Vanuit je loopbaan: waar kan je maatschappelijk gezien het verschil maken? Wat zouden mensen over je moeten zeggen als je ergens vijf jaar gewerkt hebt?

Problemen opheffen

Een Belgisch ‘trekje’ is om als leider heel snel problemen over te nemen van anderen. Pas daarmee op. Wat kan lopen moet je niet opheffen. Voor elk probleem richten we weer een nieuwe werkgroep op, waarmee we het probleem als het ware ‘opheffen. Het is beter om het probleem op te laten lossen door de mensen die ermee zitten. Wat is hun advies? Zet die mensen in hun kracht door het ze zelf op te laten lossen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Het vijflagenmodel voor business intelligence”

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Om op een gestructureerde manier te kunnen praten over een oplossing voor business intelligence hebben we een model ontwikkeld met vijf lagen.

business intelligence

De onderste laag, invoer, is de basis voor een business intelligence-oplossing: als je gegevens wil analyseren, moeten die gegevens in het business intelligence-systeem ingevoerd worden. Voor een eenvoudig Excel-model voer je vaak met de hand gegevens in, maar meestal zijn de gegevens al in een systeem opgeslagen. Dit kan een database zijn, maar ook Excel-bestanden, tekst- of andere bestanden. En ook kan het zijn dat de informatie die je nodig hebt, op een website te vinden is. Er is een enorme diversiteit in hoe gegevens beschikbaar zijn en elke bron van data heeft zijn eigen manier om de gegevens op te vragen.

Data voorbereiden op analyse

Als je gegevens gaat analyseren, kan je er niet vanuit gaan dat alle benodigde data ook in de juiste vorm beschikbaar zijn om analyses te kunnen uitvoeren. Dat geldt des te meer wanneer je meerdere databronnen gebruikt. Het is daarom nodig om de data voor te bereiden voor analyse. Dat is wat in het model in de laag voorbereiden gebeurt. Hier wordt ‘ruwe data’ getransformeerd tot een verzameling gegevens die geanalyseerd kan worden.

In de praktijk zit er veel werk in deze laag. Met name bij het gebruik van verschillende databronnen is niet altijd duidelijk welke gegevens bij elkaar horen. Veel bedrijfsapplicaties gebruiken nummers om verschillende entiteiten te identificeren, bijvoorbeeld een klantnummer in een verkoopsysteem. Maar het komt veel voor dat verschillende systemen andere nummers gebruiken voor dezelfde klant. Of er wordt wel hetzelfde nummer gebruikt, maar andere informatie over de klant is niet hetzelfde, bijvoorbeeld het telefoonnummer. Het is een hele klus om deze gegevens dan bij elkaar te brengen. In feite is dit specialistenwerk en is er speciale software voor het combineren en opschonen van data.

Filteren van data

Een andere functie in de laag voorbereiden is het filteren van data. Zo zijn in de bronsystemen misschien gegevens van vele jaren beschikbaar, maar willen we in een analyse alleen naar de laatste twee of drie jaar kijken. Of we willen uit een financieel systeem wel alle winst- en verliesposten uit het grootboek, maar niet de balansposten.

Ten slotte kan het bij het voorbereiden van data gaan om een verandering van de structuur van de data. Wat vooral in Excel-bestanden veel voorkomt, is dat gelijksoortige gegevens in verschillende kolommen naast elkaar staan: bijvoorbeeld een kolom voor elke maand. Veel analysetools werken beter met een tabelstructuur waarbij het aantal kolommen vast is. In dit geval wil je dan een transformatie op de gegevens uitvoeren, waarin een tabel wordt gemaakt met een kolom die aangeeft over welke maand het gaat en een kolom met de waarde zelf:

excel

Analyseren: de kern van business intelligence-oplossingen

Als je gegevens eenmaal in een werkbare vorm staan, kan je met het eigenlijke analyseren beginnen. Dit is de kern van elke business intelligence-oplossing. Je bepaalt hier welke doorsnedes je wil maken van je data, bijvoorbeeld per maand en jaar, per klantsegment of welke doorsnede voor jouw organisatie ook relevant is. Een andere factor is welke aggregaties over de gegevens nodig zijn: veel rapporten worden gevormd door de gegevens op een bepaalde manier samen te vatten. Door allerlei berekeningen toe te voegen wordt het mogelijk nog meer inzichten uit de gegevens te halen.

Al deze vormen van analyse worden uitgevoerd door het samenstellen van een analysemodel, waarin doorsnedes, aggregaties, berekeningen en nog meer worden opgenomen. Een goed analysemodel maakt het heel eenvoudig om duidelijke en inzichtelijke rapporten en dashboards te maken. De laag uitvoer heeft betrekking op deze rapporten en dashboards. Op basis van een analysemodel worden de resultaten van het model zichtbaar gemaakt. Deze uitvoer kan allerlei vormen aannemen, van een eenvoudig lijstje cijfers in Excel, via interactieve grafische overzichten, tot professioneel opgemaakte rapporten die volautomatisch worden gecreëerd. De laatste jaren zijn ook infographics populair: hierin worden resultaten op een heel visuele manier weergegeven, waarbij de manier van visualisatie nauw aansluit bij de gegevens zelf. Een voorbeeld is wanneer de zetelverdeling van partijen in de Tweede Kamer wordt weergegeven door op een plattegrond van de Tweede Kamer de zetels de kleur van een partij te geven.

Resultaten van de analyse

De laatste laag draait om het delen van de uitvoer. In de laag delen denk je na over hoe de resultaten van de analyse bij de juiste personen terechtkomen. Een voor de hand liggende manier is om die personen een mail te sturen, wat bij gebruik van Excel veel wordt gedaan. Dit is echter een slechte keuze: elke mail produceert een kopie van het Excel-bestand, waardoor in no-time heel veel versies van hetzelfde bestand ontstaan. Een betere optie is gebruik te maken van een informatieportaal, waarop de rapporten en dashboards beschikbaar zijn voor iedereen die daar toegang toe moet hebben. Daarnaast zijn mobiele apps sterk in opkomst.

In een goede business intelligence-oplossing zijn de vijf lagen duidelijk onderscheiden en worden benodigde bewerkingen op data in de juiste laag uitgevoerd. Dit heeft veel voordelen, zoals het voorkomen dat dezelfde bewerking op data, of dezelfde berekening meerdere keren wordt geïmplementeerd. Dit zorgt ervoor dat het gemakkelijker is om veranderingen in bijvoorbeeld bronsystemen te verwerken in de business intelligence-oplossing. In een slecht opgebouwde business intelligence-oplossing kan een verandering in een bronsysteem op allerlei plekken wijzigingen noodzakelijk maken, tot in de uitvoer aan toe.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “10 tips voor een perfecte pitch”

10 tips voor een perfecte pitch

10 tips voor een perfecte pitch

Pitchen is het vermogen om jezelf, je ideeën en/of je bedrijf kort en krachtig over te brengen. Jij probeert de ander binnen een korte tijd nieuwsgierig te maken om meer te weten te komen over wat je zojuist hebt verteld. Het doel is dus niet om volledig te zijn of een verkoop te realiseren, maar om juist die dingen te vertellen die de luisteraar triggeren om vragen te gaan stellen. In dit artikel geef ik je 10 tips.

Tip 1: gebruik je een container?

Als je zelf naar een pitch luistert en je hebt na 1 minuut nog steeds geen flauw idee waar de ander het over heeft, dan is de kans groot dat hij/zij jargon, afkortingen of containerbegrippen (zoals kwaliteit en service) heeft gebruikt. Onderstaand voorbeeld geeft dit (in overdreven vorm) goed weer. Doe dit dus vooral niet!

“Wij bezitten een high performance framework waarmee we ICT-infrastructuren beheersbaar maken. Onze data-layering brengt sublieme kwaliteit tussen netwerken en onze consultants hebben een echte no-nonsense mentaliteit”.

Tip 2: wat wil de ander horen?

Vaak beginnen we een pitch door op te schrijven wat wij willen vertellen. Echter, door je pitch af te stemmen op je doelgroep, luisteren zij intensiever. Stel jezelf daarom de volgende vraag nadat je de informatie hebt opgeschreven die jij wilt delen: “Wat wil mijn publiek horen?”. Als je weet wat zij interessant vinden, is het makkelijker om informatie te schrappen en af te stemmen op je publiek.

Tip 3: kan je jouw pitch navertellen?

Je doel is om onthouden te worden en dat anderen je pitch makkelijk kunnen navertellen. Probeer dit eens uit met vrienden of familie. Herinneren zij zich de juiste elementen uit je pitch? Zo nee, vraag hem waar dit aan ligt. Wanneer het bij je naasten is gelukt, dan kun je aan mensen die iets verder van je af staan hetzelfde vragen. Zo blijf je je pitch aanscherpen.

Tip 4: wat zijn eventuele tegenwerpingen?

Op ieder product, dienst of persoon zou je op- of aanmerkingen kunnen hebben. Als je van tevoren over eventuele tegenwerpingen nadenkt en deze (subtiel) in je pitch verwerkt, vergroot je je overtuigingskracht.

Tip 5: maak je pitch uniek

Zou iemand anders deze pitch ook kunnen geven? Als het antwoord op deze vraag “ja” is, dan is je verhaal waarschijnlijk niet persoonlijk genoeg of heb je het onderscheidend vermogen niet optimaal weergegeven.

Tip 6: wat zijn je merkwaarden?

Denk van tevoren na wat jij uitstraalt en welke (merk)waarden jij over wilt brengen. Verwerk dit in de inhoud, je manier van spreken en/of de eventuele sheets.

Tip 7: gebruik een krachtige opening

Een eerste indruk kun je maar één keer maken. Plus, je hebt aan het begin van je pitch natuurlijkerwijs de meeste aandacht. Een krachtige opening van je pitch is dus van ongekend belang. De kunst is om de aandacht van je luisteraars direct goed te pakken én deze gedurende langere tijd vast te houden. Uiteraard kan je starten met je naam maar koppel de rest van je opening vervolgens aan de “What’s in it for me?” van je doelgroep.

Enkele manieren waarop je dit kan doen zijn:

  • Gebruik een indrukwekkend feit of cijfer
  • Stel een vraag
  • Deel een inspirerende visie
  • Zet storytelling in

Tip 8: pitch eerst het probleem…

Pitch eerst het probleem of de behoefte die je vervult, en dan pas je oplossing. Mensen luisteren pas echt naar je oplossing als ze zich herkennen in het probleem dat je omschrijft óf wanneer ze erkennen dat het probleem of de behoefte er zou kunnen zijn bij anderen. Stel, je hebt een nieuw type hoofdkussen ontwikkeld. Voordat je je publiek overspoelt met alle technische vernieuwingen, leg je eerst uit welk probleem je hoofdkussen nu echt oplost (slecht slapen, een pijnlijke rug en stijve nek, je man die onophoudelijk snurkt etc.).

Tip 9: … dan pas de oplossing

Geef vervolgens aan hoe je een oplossing biedt voor het geschetste probleem. Vergeet ook niet te vertellen waarom het uniek is. Met andere woorden: “Wat ga je doen en hoe? Wat doet je anders dan anderen? Wat gaat er in positieve zin veranderen?”. Hierdoor word je sneller onthouden.

Tip 10: vraag wat je nodig hebt

Sluit af met waar je naar op zoek bent, zeker als je op een podium pitcht. Wat moet je publiek letterlijk doen na afloop? Naar je toe komen? Investeren? In een netwerkgesprek of sollicitatiegesprek is de afsluiting minder van belang. Een pitch is uiteindelijk geen monoloog, maar de start van een dialoog. De pitch is het startpunt om je uiteindelijke doel te bereiken.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

 

 

0 comments on “De exponentiële kracht van netwerken”

De exponentiële kracht van netwerken

De exponentiële kracht van netwerken

Wil je groeien, dan heb je daar de beste mensen mensen voor nodig.
Maar hoe kom je daar op het juiste moment mee in contact?

Netwerken is van alle tijden, maar eind de jaren zestig wilde socioloog Stanley Milgram weten hoe netwerken precies met elkaar verbonden waren. Na onderzoek kwam hij tot de ‘Six degrees of separation-theorie’, waarin hij vaststelde dat iedereen door 6 connecties is verbonden met een willekeurige andere wereldburger.

Onderzoek van o.a. Microsoft en recent wetenschappelijk onderzoek bevestigen dezelfde ‘six degrees’, ook online. Dus je bent verbonden met een tuinman in Tokio of met Barack Obama via slechts zes anderen. Dat is belangrijk om te beseffen.

Voor iedereen

In dit artikel ontdek je dat netwerken geen taak voor iemand in het bijzonder is. Het is niet alleen bedoeld voor de Sales Manager of voor Sales in het algemeen. Netwerken is werk voor iedereen, ook als je bijvoorbeeld in Technology, Design, Finance of HR werkt.

Topnetwerkers passen de exponentiele kracht van netwerken toe met deze drie hefbomen:

  1. Inventariseer compleet en ‘hef je boom’

We zitten allemaal in tientallen netwerken. Veel meer dan we meestal denken en veel meer dan zichtbaar is op social media.

Allereerst je familie (en schoonfamilie, als je die hebt) is een warm netwerk. Dan je netwerken vanaf de basisschool, middelbare school, studie, vervolgopleiding tot zakelijke cursussen. Elke opleiding telt. Ook in je straat en buurt zit je in een aantal netwerken. En ben je lid van een vereniging (alumni, sport, kerk, jaarclub, dispuut, muziek, theater, een goed doel, beroepsverenigingen…) dan telt dat ook als netwerk.

Hiernaast heeft iedereen leveranciers, zakelijk en privé. Zelfs de mensen die je ontmoet hebt op vakantie en andere reizen zitten in een netwerk. Denk ook aan collega’s, voormalige collega’s, managers, vorige managers, klanten enzovoort.

Als je de namen van jouw netwerken opschrijft, dan krijg je een totaler beeld. Tel daarna het aantal mensen dat je ruwweg kent, per netwerk. Dit hoeft niet exact, maar maak een goede schatting. Tel dan deze aantallen per netwerk bij elkaar op. Nu komt het booming ‘hefboom-moment’ met een voorbeeld:

Stel je hebt 150 connecties en jouw 1e lijn connecties hebben zelf ook 150 connecties en hun netwerk ook. Dan bevat jouw netwerk in totaal 150 * 150 * 150 = 3,37 miljoen mensen.

Dit is de eerste hefboom om je totale netwerk te kennen en te erkennen hoe groot het is. De tweede hefboom heeft met je exacte vraag te maken.

  1. Spreek je netwerk aan en maak vrienden

Netwerken doen niets voor je, tot jij weet wát je wilt van je netwerk. Dus zodra je weet wat je wilt, spreek dan de juiste mensen aan, met de juiste boodschap en met de juiste intentie. Formuleer een hulpvraag (letterlijk ‘wil je me helpen, want … ?’) en doe dat zoals je een vriend om hulp zou vragen. Vraag dan aan een select aantal mensen uit je netwerk, wat je zoekt. Niet aan iedereen, want dan krijg je ‘inflatie’. Doe het selectief en oprecht.

Laat vervolgens het werk aan je netwerk over. De tweede hefboom werkt zoals de geest uit de lamp van Aladdin ook werkt: Your wish is my command. De derde hefboom gaat over wederkerigheid.

  1. Activeer continu en geef het goede voorbeeld

Als je je netwerk om hulp vraagt, werkt dat alleen als je zélf ook hulp biedt. Je bent tenslotte ook lid van het netwerk van alle anderen. Vraag iemand die je ontmoet, of iemand die je al kent, selectief (en op gevoel) of je hen ergens mee kan helpen. Bied je hulp aan, alsof je weer onder vrienden bent. Door zelf hulp aan te bieden, helpen anderen jou ook meer. Deze wederkerigheid is de derde hefboom.

En tot slot voor elke start up of scale up een funfact over netwerken: volgens wetenschappelijk onderzoek van de Universiteit van Budapest zijn er in een voetbalstadion 30 mensen nodig om een wave te starten. Wil je dus je netwerk een boost geven, richt je dan op die eerste dertig zakenvrienden.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Dienend leiderschap”

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap: ‘Gebruik de kracht van je medewerkers’

Hoe productief werknemers zijn, wordt sterk beïnvloed door hun leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat beslissers er goed aan doen om zichzelf als een dienend leider op te stellen. ‘Ondersteun je team zo dat zij het beste uit zichzelf kunnen halen.’

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zo’n leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf.

Invloed van leiders op de organisatie

Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers,‘Best Workplaces’. De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren. Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever

Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Je kan de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega’s.

Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten ze hen en gaan ze direct in gesprek met elkaar. Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen. Uit onderzoek blijkt dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt. Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken.

Dienend leiderschap

Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie. We kunnen dit illustreren aan de hand van het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen enkele wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kan je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.

Samen beslissen

Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen. Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken. Vraag input van je medewerkers.

Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. In dat geval moet je transparant zijn in je communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.

Teken je ideale werkomgeving

De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kan je ook uitleggen aan je medewerkers. Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit.

Een goed voorbeeld is de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers om hun ideale loopband te tekenen. Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerkers.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Zelfsturing of samensturing?”

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing of samensturing

“Zelfsturing, samensturing, wat maakt het uit?” Heel veel, zo blijkt in de praktijk.

Dit hoor ik regelmatig. “Het is toch allemaal hetzelfde? Gewoon minder management.” Als ik dat hoor, weet ik dat mensen nog geen connectie hebben gemaakt met waar het werkelijk om draait. Als je verbinding maakt met de onderliggende waarden van samensturing, is het geen inwisselbaar model of inwisselbare structuur meer.

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing leek een goede manier om van onderop te organiseren en het commitment en eigenaarschap van medewerkers te versterken. Inmiddels weten we dat daarvoor meer nodig is. Vaak worden belangrijke elementen in het ‘samen één organisatie zijn’ overgeslagen of verwaarloosd vanuit het grote ideaal van autonomie.

Met als gevolg verwaarloosde teams, silovorming, ziekteverzuim en het herinvoeren van hiërarchische structuren.

Los van alle implementatieproblemen is er ook een ideologisch verschil tussen zelfsturing en samensturing.

We hebben ontdekt dat de onderliggende waarden van de meeste zelfsturingsaanpakken autonomie, ruimte en vrijheid zijn, ervan uitgaande dat dit leidt tot de beste zelfontplooiing. Samensturing gaat uit van een heel andere ultieme – en wellicht verrassende – waarde: het besef van wederzijdse afhankelijkheid.

Die wederzijdse afhankelijkheid is al beschreven door Stephen R. Covey (1993), met win/win denken, wederzijds begrip en synergie. Het gaat om het besef dat je in je eentje de organisatie niet kunt maken, dat je als manager helemaal niets te implementeren hebt zonder je mensen en dat het gezamenlijk belang altijd boven het individueel belang gaat.

Samensturing gaat ervan uit dat een organisatie een doel heeft, een reden van bestaan, zoals overigens ook iedere mens. Dat doel is verbonden met de waarde die de organisatie genereert voor haar klanten en medewerkers. Persoonlijke vrijheid houdt op waar ze het collectieve doel in de weg staat.

Dus de eerste zoektocht betreft altijd de verbinding tussen persoonlijke drijfveren en het doel van de organisatie – die er vaak wel, maar soms ook niet is. We merken dit spanningsveld ook op in onze Lencioni opleidingen waar we zien dat er een groot verschil is tussen persoonlijke betrokkenheid en teambetrokkenheid.

Autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid

We zijn onderweg van een verticaal georganiseerde samenleving, vol systemen en gevestigde posities, naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin (individuele) betekenisgeving een veel grotere rol speelt. De systeemwereld bood mensen echter wel houvast. Het is niet voor niets dat veel mensen de weg kwijtraken bij het zoeken naar individuele betekenisgeving; er is geen gezamenlijk kompas meer waaraan je je overtuigingen kan toetsen.

Als we succesvol willen transformeren naar een horizontale samenleving, zullen we ons dus eerst opnieuw moeten leren verbinden aan elkaar en aan een collectief doel. Pas als jouw individuele drijfveren en kwaliteiten samenvallen met een collectief doel, ervaar je dat jij echt van betekenis bent in de samenleving. En binnen de organisatie, die immers een minisamenleving is.

Ik geloof dat een te snelle beweging naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin de autonomie van het individu hoogtij viert, niet wenselijk is. Die zorgt er namelijk voor dat we belangrijke teamwaarden kwijtraken en ten prooi vallen aan individualisme en polarisatie.

Dan gaan we van een heerschappij van het systeem naar een heerschappij van het individu. Maar we zijn nu eenmaal als mensen niet gemaakt om alleen te sturen, we zijn niets zonder de ander. En met allemaal individuutjes bouw je geen succesvolle organisatie, that’s for sure.

Dus niet autonomie, maar een besef van wederzijdse afhankelijkheid en vooral teambetrokkenheid (Lencioni) zorgt ervoor dat we succesvol de transformatie maken naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving.

Alleen door dat besef kunnen we ons opnieuw verbinden aan elkaar en aan een betekenisvol doel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie”

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Diversiteit als ‘killer’ van kunstmatige harmonie

Als het gaat om het benutten van het concurrentievoordeel van diversiteit, slagen maar weinig bedrijven erin. Gisteren werd ik eraan herinnerd waarom. Ons kantoor had een bijeenkomst om belangrijke elementen van onze strategie en marketinginspanningen te bespreken, tot er iets gebeurde – we kregen ruzie.

Geen kleine onenigheid. Maar een luide, controversiële, ongemakkelijke en gepassioneerde discussie. Met aan de ene kant van het gevecht enkele van onze teamleden die hun punt bepleitten op basis van een zeer nauwkeurige en letterlijke interpretatie van iets dat we maanden eerder besloten hadden. En aan de andere kant een groep teamleden die nog harder hun punt maakten gebaseerd op een meer theoretische interpretatie van die eerdere beslissing.

Gedurende enkele minuten klonk ons debat meer als een vechtpartij, waarbij teamleden elkaar verweten op basis van intellectuele vooroordelen en zwakke plekken. Omdat er veel vertrouwen is binnen ons team, kwam ons argument gelukkig nooit in de buurt van persoonlijke of bedrieglijke aanvallen, hoewel een buitenstaander die ons niet kent dat zeker wel gedacht zou hebben. Toen het gevecht voorbij was en we tot een beslissing waren gekomen, kwamen er een paar dingen bij me op. Ten eerste was het conflict – zo oncomfortabel als het destijds was – iets geweldigs omdat het ons dichter bij de waarheid bracht, die vaak ergens tussen twee uiteenlopende standpunten ligt. Ten tweede waren die uiteenlopende standpunten niet gebaseerd op willekeur, maar op de verschillende persoonlijkheidsprofielen van de mensen aan beide zijden; de ene kant bestond uit onze meer rationele en data-gestuurde teamleden, terwijl de andere onze meer emotionele, intuïtieve mensen vertegenwoordigde.

Dit brengt me terug naar de kracht van diversiteit en de reden waarom die zo verkeerd begrepen en onderbenut blijft binnen de meeste organisaties: het vereist conflicten. Het praktische voordeel van diversiteit komt hierop neer: een groep mensen met verschillende perspectieven neemt meestal betere beslissingen en vindt creatievere oplossingen dan de groepen met grotendeels dezelfde opvattingen, achtergronden en vaardigheden. Dit geldt voor alle teams, of ze nu een bedrijf, een kerk, een school of een filmstudio runnen. Wanneer een team echter niet productief conflicten kan aangaan, blijft niet alleen die diversiteit onbenut, maar wordt het een concurrentienadeel.

Dat komt omdat wanneer teamleden met uiteenlopende standpunten hun posities niet openlijk en hartstochtelijk kunnen verdedigen, het team die ideeën niet goed kan begrijpen en opnemen in een definitieve beslissing. In plaats daarvan gaan ze gefrustreerd akkoord met een compromis, blijven ze ontevreden over de uitkomst en zijn ze boos op hun teamleden die ze nog steeds niet begrijpen.

Helaas is dit de norm in vrijwel elke organisatie. En dat komt omdat wanneer we het hebben over diversiteit, de nadruk gewoonlijk ligt op acceptatie en tolerantie en “met elkaar opschieten”. Dit zijn allemaal goede dingen. Het probleem komt pas naar boven wanneer deze eigenschappen mensen ervan weerhouden om elkaars standpunten uit te dagen uit angst om bekrompen of intolerant over te komen.

De sleutel om diversiteit te laten werken is dus mensen eerst leren hoe ze elkaars verschillen moeten waarderen en vervolgens hoe ze de best mogelijke uitkomst kunnen nastreven. Wanneer een bedrijf dat kan doen, verandert het de diversiteit van een slogan in een echt concurrentievoordeel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Groeien van binnenuit”

Groeien van binnenuit

Groeien van binnenuit

Veranderen is voor een mens één van de allermoeilijkste dingen in het leven. Toch is verandering precies wat jij van je klant vraagt. Hoe pak je dit dan het beste aan?

Je kan je voornemen om te stoppen met slechte gewoontes, maar met dat voornemen ben je er nog niet. Maar al te vaak neemt de routine van die gewoontes het weer over. Werkelijk stoppen vereist een totaal andere visie op de werkelijkheid, een verandering in je binnenste die jou in staat stelt te transformeren. Dit noemen we ook wel ‘een verandering tussen de oren’: een inzicht.

“Het juiste inzicht leidt tot het juiste handelen.” – Socrates

Gevolg: je kan niet anders meer handelen dan naar het nieuwe inzicht. Je wilt niet meer terug naar vroeger. Alles staat op zijn kop, want je kan jezelf niet meer identificeren met vroeger. Bijvoorbeeld, je bent gestopt met roken of je bent actiever en gezonder gaan leven…  Je herschrijft op dat moment jouw geschiedenis. Er heeft als het ware een transformatie plaatsgevonden.

Vasthouden aan het oude is menselijk

Zo kan je ook tot de conclusie komen dat je huidige manier van verkopen niet meer werkt. Ondanks dat blijf je toch vasthouden aan die manier van werken. Dat is menselijk: van nature houdt de mens zo lang mogelijk vast aan de status quo, tot het niet meer kan en de gevolgen te ernstig worden. Volgens breinwetenschappers heeft dit te maken met de overleving van de soort. Veranderingen zijn mogelijke bedreigingen en resulteren in vecht- of vluchtreacties: tegenwerken, weglopen, niets doen.

In deze transitieperiodes ervaart men soms crisissen. Wil je de transformatie en/of verandering tot stand brengen, dan zal j het oude eerst moeten loslaten, hoeveel pijn dit ook doet. Ook zal je het nodige geduld voor dit proces moeten opbrengen.

Ben jij netjes opgevoed?

Veranderen van binnenuit is effectief en duurzaam. Uiteindelijk is dit de enige vorm van persoonlijke ontwikkeling die echt werkt, hoeveel goeroes je ook gaat bezoeken. Maar veel zaken die we zouden willen veranderen komen niet echt van binnenuit, maar van buitenaf.

Zo wil de maatschappij jou vanaf je prille bestaan al veranderen door haar overtuigingen bij te brengen vanuit boekenwijsheid, wetenschap, cultuur, opvoeding, onderwijs… We kunnen niet anders dan leren en doen om te kunnen meedraaien in de maatschappij, om te overleven en om erbij te horen. Dit geldt ook voor hoe men verkopers te werk wil zien gaan, voor hoe we bewegen op de werkvloer.

Soms is dergelijke hersensoftware die men wil installeren niet compatibel met jouw operating systeem. Je functioneert wezenlijk anders.

Is de bedrijfscultuur compatibel met jouw operating system?

Voorbeelden en opties

  • Als verkoper bent je meer introvert terwijl men in de bedrijfscultuur tafelspringers verwacht als verkoperspersoonlijkheden.
  • Je bent als persoon creatief denker, terwijl je bazen doeners zijn en niet erg houden van nadenken en visievorming.
  • Je hebt het nodig om je gesprekken goed voor te bereiden en naar de juiste openingen te zoeken en dit terwijl je werkt in een adrenalinecultuur van haasten van de ene vergadering naar de andere.
  • Je bent een sociaal beest en je vindt het heerlijk om vanaf ’s morgens met je collega’s te kletsen en je komt terecht in een omgeving met serieuze collega’s, stil achter hun schermen.

Het gevolg is vaak dat je een verandering aan wil gaan. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat je de volgende opties hebt:

  1. Je huidige omgeving en baan aanpassen, naar j toe laten bewegen. Daarvoor zal je moeten onderhandelen. Het kan passen in de nieuwe happiness cultuur waar medewerkers zelf vorm geven aan hun job. Deze nieuwe trend heet job crafting.
  2. Een nieuwe omgeving zoeken, veranderen van baan… Soms is dit de beste oplossing.
  3. Zelf transformeren: j aanvaardt het eventueel ‘niet-gewenste’ en als door een wonder past de omgeving zich toch aan jou aan.

De laatste optie lijkt hogeschoolmagie, maar in wezen is het een aanpak die we als verkoper vaak toepassen zonder dat we dit beseffen. Bijvoorbeeld wanneer we echt luisteren, aanvaarden dat de klant met eigen antwoorden komt en dan toch merken dat de klant voor onze argumentatie kiest, alsof die van hemzelf komt.

De geheime strategie van beïnvloeden toegepast in de verkoop

Bij het lezen van het bovenstaande heb je mogelijk de analogie met het verkoopproces al ontdekt. Ook de klant moet het oude kunnen loslaten wanneer hij met jou in zee gaat:

  • De oude visie veranderen.
  • Afscheid nemen van een oude leverancier.
  • Een nieuwe werkwijze aanvaarden en de oude werkwijze loslaten.

Praktijkvoorbeelden

  1. Als je een nieuwe job zoekt, zal je eerst moeten beslissen je huidige werkgever te verlaten (groeien).
  2. Als je een nieuwe bank overweegt, moet je eerst beslissen dat je huidige bank niet meer voldoet (inzien).
  3. Als je klanten veranderen, dan moet je misschien mee veranderen, anders raak je ze kwijt (overleven).

De vraag is dan…

Vragen die tijdens een verkoopgesprek kan stellen om de benodigde verandering bespreekbaar te maken:

  • Welke oplossingen heb je zelf al overwogen?
  • Heb je al intern gezocht naar antwoorden? Zijn er intern collega’s die hier ook mee bezig zijn?
  • Wat heeft jouw bedrijf in het verleden al gedaan in dit verband? Waarom is dat toen niet gelukt?
  • Wat is de reden dat je nog op zoek bent?
  • Kan de huidige leverancier het niet oplossen?
  • Wat maakt dat klanten dan voor jullie kiezen? Waarom lopen ze weg?

Bedenk voor jezelf drie van dergelijke vragen, die specifiek opgaan voor jouw sector, product of dienst.

Conclusie

Verkopen = de klant bewegen tot verandering.
Veranderen = één van de moeilijkste dingen die de mens in het leven moet doen.

Wanneer je inziet dat de manier waarop een wezenlijke verandering in jouw persoonlijk leven tot stand komt, gelijk is aan de manier waarop een klant moet veranderen om met jou in zee te gaan, dan krijg je diepgaand inzicht in het verkoopproces. Je zal zien hoe jij je klant kan helpen bij zijn/haar transformatieproces. Met behulp van de juiste vragen help je jee klant zijn eigen conclusies te trekken en stappen te zetten, op weg naar een deal met jou.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!