Blog

0 comments on “Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit”

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Rijkelijk belonen heeft weinig effect op kwaliteit

Hoge targets en dito bonussen leiden eerder tot fraude dan tot betere prestaties. Waarom focussen we bij het motiveren van (top)medewerkers dan toch vaak op de beloning? En is extrinsieke motivatie überhaupt wel de sleutel tot verbetering van prestaties en kwaliteit?

Herkenbaar voor iedereen

Ondanks het toenemende protest tegen geldwolven, zitten we allemaal in meer of mindere mate verstrikt zitten in het systeem van straffen en belonen. Dat komt omdat geld niet alleen een absolute waarde heeft, maar ook een sociale waarde die onze plek in de hiërarchie bepaalt. Hoe rijker mensen zijn, hoe bepalender geld is voor hun maatschappelijke status. Bovendien herkent iedereen die een loon ontvangt het effect van vergelijken. Als we weten wat anderen betaald krijgen, daalt de tevredenheid over het eigen loon. Mede doordat tachtig procent van de werknemers zichzelf beter vindt presteren dan de rest en dat graag beloond ziet.

Loon naar werken

Dat mensen graag goed beloond worden voor hun prestaties is begrijpelijk, maar betekent dat automatisch dat ze beter gaan presteren naarmate er meer te verdienen valt? Loon naar werken is in deze tijd een stuk lastiger te bepalen omdat we complexere taken verrichten dan onze voorouders en omdat werk in maatschappelijk opzicht is veranderd. Als het om motivatie gaat blikken we even terug op de slavernij: (het dreigen met) straffen was dé manier om slaven aan het werk te houden. Over deze methode kunnen we discussiëren, maar als intrinsieke motivatie geen enkele rol speelt, werkt het wel. Een stuk vriendelijker was het revolutionaire idee om slaven te gaan betalen, zodat ze zich ooit konden vrijkopen. Die prikkel spoorde aan tot inzet. Ten tijde van de industriële revolutie was beloning in geld nog steeds de belangrijkste extrinsieke motivatie voor arbeiders om onder zware werkomstandigheden taken uit te voeren.

Er is méér

Financieel belonen voor arbeid doen we nog steeds; straffen komt in de westerse samenleving nauwelijks meer voor. Al kan je sociale uitsluiting, onredelijke eisen of het belemmeren van mensen om zich te ontwikkelen óók als vormen van straf zien. Het ‘trucje’ van belonen en straffen is intussen achterhaald. Omdat de taken die we tegenwoordig verrichten veel diverser en complexer zijn, maar ook omdat arbeid een andere betekenis heeft dan vroeger. Beloning in de vorm van loon is nog steeds een drijfveer om te werken – omdat we in onze maatschappij nu eenmaal geld nodig hebben – maar de intrinsieke motivatie is toegenomen naarmate we werk zijn gaan zien als een manier om betekenis te geven aan het leven: het brengt ons persoonlijke ontwikkeling en we leveren een zinvolle bijdrage aan de maatschappij.

Denkfouten

Moderne organisaties maken vier (denk)fouten als ej targets stellen en daar beloningen aan koppelen. De eerste fout is een inflexibele planning. Het komt continu voor dat mensen worden afgerekend op een planning die gedurende het jaar niet wordt bijgesteld, terwijl de realiteit tegenwoordig verandert waar je bij staat. Laat cijfers nooit het eindpunt zijn, maar juist het beginpunt, bijvoorbeeld van een intern gesprek over waarom de ene collega zoveel meer voor elkaar krijgt dan de ander. Fout twee is een te simpele planning. Productietargets zijn geen goede maatstaf voor het meten van prestaties. Zelfs in de sales zijn targets twijfelachtig, want is iemand die veel verkoopt wel een betere verkoper? Zelfs als je mensen daarbij producten of diensten opdringt waar ze niets aan hebben? Wat zegt dat over je bedrijf?

Simpele targets, simpel gedrag

KPI’s doen vaak onrecht aan de complexiteit van het werk, zoals in de zorg en het onderwijs. Zelfs klanttevredenheid is niet altijd een goede maatstaf voor prestaties. Want iemand kan iets vinden van de bejegening van een arts, maar kan een patiënt echt beoordelen of een arts kwaliteit levert? En hoe ‘goed’ zijn scholen of ziekenhuizen die trucjes uithalen om hoog in de ranking te scoren? Het is een realiteit die ten koste gaat van de kwaliteit en toch belonen we dit soort ‘prestatie’gedrag. Goed is niet hetzelfde als méér en simpele targets leiden tot simpel gedrag. We bedoelen het niet slecht, maar het systeem vraagt om verkeerd gedrag.

Gaming en fraude

Fout drie is gaming. Stel je een beloning in het vooruitzicht, dan richten medewerkers zich dáárop, in plaats van zich te focussen op wat zich aandient in de werkpraktijk. Fout vier is fraude, de overtreffende trap van gaming, met drie voorspellende kenmerken: hoge targets, hoge bonussen en zonnekoning-gedrag van de baas. Gebrek aan kritische feedback gecombineerd met hoge targets en bonussen lokt fraude uit. Ligt dat aan de mensen of aan het systeem? Waarom stoppen we zoveel tijd en moeite in elkaar voor de gek te houden? Kijk liever naar de complexe realiteit, vraag je als organisatie af waar je het verschil kan maken en neem de cijfers als startpunt om inhoudelijke discussies te voeren en te verbeteren.

Kunnen of willen?

De gedachte ‘geld is motivatie en motivatie is prestatie’ is te simpel voor de wereld waarin we werken. Als we verwachten dat mensen door een beloning beter gaan presteren, veronderstellen we blijkbaar dat ze in staat zijn tot een betere prestatie. Dat iemand dus wel beter kán, maar dat (nog) niet laat zien. Maar klopt die veronderstelling? Bij eenvoudige taken misschien, maar in de complexiteit van de huidige banen is de kans groot dat medewerkers door training en coaching eerder tot betere prestaties komen dan door een hogere beloning. Uit onderzoek blijkt bovendien dat beloningen wel kunnen leiden tot meer kwantiteit, maar nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit. Terwijl we tegenwoordig vooral kenniswerk doen dat gebaat is bij kwaliteit. Bij inhoudelijke prestaties werken beloningen eerder averechts, omdat samen met de beloning ook de verwachtingen en daarmee de druk toenemen.

Drie knoppen

Hoe kunnen we dan toch werken aan betere prestaties? Gebaseerd op de theorie van Vroom nemen we deze formule als uitgangspunt: performance = motivation x ability x opportunity. Met andere woorden: om medewerkers tot betere prestaties te laten komen, kun je aan de ‘motivatieknop’ draaien, maar moet je óók werken aan de vaardigheden en ontwikkeling van mensen en bovendien bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers de kans krijgen om beter te presteren. Geld blijft een rol spelen, want basisbehoeften als eten, drinken en onderdak hebben we allemaal nodig en zelfs in ons rijke land zijn er mensen die moeite hebben om rond te komen. Voor die groep kan een financiële beloning wel degelijk een verschil maken. Toch maakt geld slechts tot op zekere hoogte gelukkiger. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gelukscurve tot circa 75.000 dollar per jaar stijgt, daarna blijft het geluksniveau gelijk, hoeveel geld er ook bij komt. Hooguit krijg je meer last van het Blaricum-syndroom.

Het nieuwe belonen

Je kan prestaties vooral verbeteren door training en coaching. De tevredenheid gaat omhoog door autonomie en feedback en het is zinvol om de resultaten eerlijk te verdelen via een winstdeling. Veel bedrijven bieden de toppers hoge beloningen, in de hoop dat de organisatie als geheel beter gaat presteren, terwijl al duidelijk werd dat zo’n investering nauwelijks invloed heeft op de kwaliteit. Intussen kosten onderpresteerders de organisatie veel geld; nog los van de demotivatie die het ‘gedogen’ oproept bij goede medewerkers. Interventie bij onderpresteerders – door trainen en coachen, of door intern/extern een passender functie te zoeken – levert méér op dan het bieden van bonussen aan mensen die toch al goed werk verrichten.

Nadenken over prikkels

Natuurlijk is het waarderen van medewerkers die zich extra inzetten belangrijk, maar dat kan op veel meer manieren dan alleen financieel. Ook toppers hebben behoefte aan TLC (tender, love and care) en zij worden vaak blijer van meer verantwoordelijkheid of grotere uitdagingen dan van meer geld (tenzij het Blaricum-syndroom overheerst). De vraag is daarom: welke prikkels geef je als organisatie en wat hoop je daarmee te bereiken? Geld speelt geen rol in de top drie van redenen waarom medewerkers solliciteren of ontslag nemen. Er zijn méér knoppen om aan te draaien als een organisatie tot betere prestaties wil komen!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Hoe gebruik je content voor sales?”

Hoe gebruik je content voor sales?

Hoe gebruik je content voor sales?

Contentmarketing moet uiteindelijk leiden tot sales. Maar hoe gebruik je content in het salesproces? In dit artikel geef ik je een aantal suggesties voor het inzetten van content ter ondersteuning van het salestraject.

Verkopen via social media

Wil contentmarketing serieus genomen worden op managementniveau dan is er duidelijke taal nodig. Minder jargon en een duidelijke mening zijn cruciaal.

Nog steeds wordt er te veel vanuit middelen gedacht en te weinig aan de overkoepelende aanpak. Consumenten maken gebruik van verschillende media maar het aankooptraject blijft gelijk. Wellicht met contactmomenten of langere tussenpozen maar het is vrij onzinnig om je leads steeds met een compleet geïsoleerde aanpak per kanaal te confronteren. Het gaat uiteindelijk om het totaalplaatje. Fragmentatie schept verwarring.

Aantrekken van prospects

Goede content converteert. Soms in een directe verkoop, veel vaker in een contactverzoek of inschrijving voor een nieuwsbrief. Content kan op die manier bijdragen in het aantrekken van een prospect. Want, iedere potentiële lezer is ook een potentiële klant. Op die handvol concurrenten die vrolijk meelezen na dan.

Enkele middelen voor het aantrekken van prospects:

  • Geef via whitepapers context en uitleg over grotere onderwerpen (vb. e-mailmarketing optimaliseren voor mobiel) en stuur aan naar contactopname per telefoon of e-mail.
  • Schrijf in blogposts over specifieke problemen en oplossingen en converteer naar nieuwsbriefregistraties.
  • Bied gratis downloads aan (vb. een rapport) in ruil voor contactgegevens of aanwezigheid op een event.
  • Neem ‘how-to’ video’s op en plaats deze op YouTube, converteer naar (gepersonaliseerd) sitebezoek.
  • Ondersteun reeds bestaande communities door bijvoorbeeld redactionele content te leveren.

Bewijslast tijdens het aankoopproces

Tijdens het aankoopproces is het aanbod aan productinformatie omvangrijk. Helaas zit daar zelden tussen wat je nodig hebt om een weloverwogen aankoopbeslissing te maken. Een lijst met veelgestelde vragen (mét mogelijkheid tot insturing) en links naar onafhankelijke reviews voorkomen dan een gefrustreerde zoektocht op Google. Neem het voorbeeld van het kopen van een videocamera. Ik heb tientallen, ogenschijnlijk degelijke, camera’s vergeleken. Mijn vereisten: minimaal 720p en goede terugschaling bij luid geluid (ofwel geen gekraak als het microfoonbereik bereikt is, wat je op geluidsopnamen van mobieltjes vaak hoort). Het gekke: de meeste fabrikanten boden geen downloadbare ‘samples’ aan van cameraopnames!

Gelukkig bood YouTube uitkomst. Mijn keuze is daardoor uiteindelijk gevallen op een Sanyo VPC-CG10. Niet direct een van de merken die ik aanvankelijk tegenkwam maar zeer toereikend qua prestaties en voor destijds een zeer scherpe prijs. Hadden de fabrikanten de mogelijkheid geboden sample-files te downloaden dan was de keuze al eerder beslecht en wellicht op een ander merk gevallen. Doordat Sanyo een van de weinige merken was waar ik samples van kon vinden werd de keuze enorm ingeperkt.

Het moraal: zelfs een paar samples, genomen onder verschillende omstandigheden, kunnen al de content zijn die de sale helpt sluiten. Vertaal dit principe naar je eigen producten of diensten en je hebt content die een zeer directe bijdrage aan je verkoop levert.

Wees duidelijk over de afzender maar bewaak de inhoud

Consumenten zijn, eerst en vooral, mensen. Marketeers hebben nog wel eens de neiging om dat te vergeten en over het abstracte monster dat ‘de consument’ heet te praten. Het gevaar daarvan is dat je te veel vanuit de organisatie gaat denken en te weinig vanuit de klant. Het overmatig gebruik van eigen merken in ‘branded content’ is daar een voorbeeld van. Zou je het zelf ook niet irritant vinden om elke drie zinnen te lezen over ‘het unieke en gepatenteerde True Motion Capture XtremeHD van FotosyP B.V.‘ ?

Branded content in de praktijk

Zorg dat de afzender duidelijk is en richt je verder op de inhoud. Daarmee bereik je het beste resultaat. Verkoop je fototoestellen? Maak tutorials over hoe je verschillende effecten bereikt en weerhoud je van het continue noemen van je merknaam. De waardering voor zulke tutorials vertaalt zich in merkbinding (aankoop op termijn) maar kan ook een goede aanleiding vormen tot extra aankopen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Zonder oogcontact, geen contact”

Zonder oogcontact, geen contact

zonder oogcontact, geen contact

Heb jij wel eens een gesprek gehad met iemand die je niet aankijkt? Voor mij voelt zo’n gesprek onaangenaam en zeer onpersoonlijk. Om contact met iemand te hebben is oogcontact een pure noodzaak.

Maak oogcontact als je zeker bent van je zaak

Dus, wil je zekerheid uitstralen en het contact met je publiek aangaan, dan is goed oogcontact onvermijdelijk!

Goed oogcontact tijdens een presentatie maak je met iedere aanwezige en duurt een paar seconden per persoon. Kijk elkaar een halve seconde aan. Iemand die oogcontact heeft met de spreker voelt zich gezien en staat daardoor meer open voor zijn/haar verhaal. In één op één gesprekken is het normaal om langere tijd oogcontact te hebben. Bij gesprekken met publiek ontwijken sommige presentatoren contact omdat ze zich bekeken voelen. Als je je bekeken voelt, stel jezelf dan eens voor dat je het verhaal steeds aan één persoon in de zaal vertelt. Wissel hierbij wel steeds van persoon.

Zo simpel kan het zijn

Bij een zaal met een paar honderd man lukt het niet om met iedereen goed oogcontact te maken. Als je een paar seconden kijkt naar een plek in de zaal heeft elke keer een groepje in het publiek het idee dat je oogcontact met hen maakt.

Door je ogen door de hele zaal te laten gaan en door je blik op alle plekken een paar seconden te laten hangen, krijgt de hele zaal het idee dat je oogcontact met hen hebt gemaakt.

Oogcontact

Tips voor oogcontact met je publiek:

  • Maak met iedereen goed oogcontact (waarschijnlijk langer dan je gewend bent).
  • Sla geen mensen over (vooraan, in de hoeken, achteraan).
  • Wissel het oogcontact af, zorg voor spreiding.
  • Bij grote groepen: spotlight-effect.

Veel succes met het maken van contact met je publiek!

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “6 starters voor een geweldige presentatie”

6 starters voor een geweldige presentatie

6 starters voor een geweldige presentatie

Aandacht is een schaars goed. De hele dag worden we afgeleid door telefoon, mail, social media etc. Als je in de gelegenheid wordt gesteld om een echte presentatie te geven over iets wat je belangrijk vindt of wilt verkopen, is dat dan een unieke kans. En die wil je natuurlijk niet laten liggen. Je publiek is speciaal voor jou gekomen.

Onderstaande grafiek laat zien hoe de aandachtscurve van een gemiddeld publiek verloopt.  Je ziet dat er twee hoogtepunten zijn: bij de start en aan het einde van de presentatie.

aandachtscurve

Je begrijpt nu dat de start van je presentatie een belangrijk moment is om de aandacht van je publiek te pakken en te houden. Met een saaie, voorspelbare start is de aandacht al snel vervlogen. Maak het dus een beetje spannend voor je publiek, met één van de volgende technieken.

Een verrassende statistiek

Een leuk voorbeeld van een verrassende statistiek is dat mensen meer angst hebben om een presentatie te geven dan om dood te gaan. “HUH??”, denkt je publiek. Nu heb je de aandacht te pakken voor de rest van je betoog.

Provocatie

Provoceren is ’opzettelijk iets doen om een reactie te ontlokken’. Gebruik een provocatie om je publiek uit de tent te lokken. Een voorbeeld van een provocatieve start van je presentatie bij de Weight Watchers zou de uitspraak kunnen zijn ’dat slanke mensen veel gezelliger zijn dan dikke mensen’. Wedden dat je de aandacht er meteen bij hebt?

Anekdote

Anekdotes worden in een presentatie vaak gebruikt om bepaalde zaken te illustreren. Maar waarom begin je niet meteen met de anekdote? Het voordeel is dat je je publiek gelijk de mogelijkheid geeft om zich een beeld van de situatie te creëren.

“Stel je voor…”

Een variant op de anekdote is te starten met “Stel je voor…” . “Je staat op een strand. Wit zand voelt warm aan je voeten. De zee lijkt doorzichtig, azuurblauw en de palmbomen ruisen. Naast je ligbed staat een cocktail met ijsblokjes die tinkelen in het glas”.  Zalig toch? “Ga verder”, denkt je publiek.

Retorische vraag

Als je niet zo creatief bent aangelegd is er natuurlijk altijd nog de retorische vraag. De vraag die je stelt aan het publiek om er vervolgens zelf antwoord op te gaan geven. Vooral wanneer de vraag een vraag is waaraan iedereen zich in het publiek kan relateren, is dit nog altijd een zeer krachtige techniek. Een voorbeeld van een retorisch vraag zou kunnen zijn: “Wat is er nodig om niet te hoeven werken, maar toch voldoende geld te verdienen?”.

Quote of gezegde

Lee Iaccoca zei ooit: “Je kan briljante ideeën hebben, maar als je die niet over het voetlicht kan krijgen, dan leiden je ideeën nergens naartoe.”. Met andere woorden, je ideeën goed kunnen presenteren is een belangrijke vaardigheid.

Het voordeel van starten met een quote of gezegde die jouw mening onderschrijft is dat er een ‘onafhankelijke’ medestander is van jouw standpunt. Het geeft je publiek de indruk dat alles wat er na je quote komt, dan ook wel waar zal zijn.

Er is tegenwoordig maar weinig voor nodig om je publiek kwijt te raken. Met een goede opening van je presentatie krijg je je publiek op het puntje van hun stoel. En dat is precies waar je ze hebben wil.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Leer eerst jezelf leiden, dan anderen”

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Leer eerst jezelf leiden, dan anderen

Ben je een manager of wil je binnenkort leiding gaan geven aan anderen?
Leer dan eerst om leiding te geven aan jezelf.

Veel mensen werken de hele week heel hard en zijn aan het einde van de week toch ontevreden. Hoe komt dat? Dat komt omdat je de regie over je eigen leven niet hebt. Plato zegt: als je geen plan hebt voor je eigen leven, word je al snel onderdeel van het leven van een ander.

Kwaliteit van het contact

Het is gemakkelijk om als manager te verdwalen in alledaagse zaken: meetings, mailtjes, telefoontjes en gesprekken tussendoor. Maar ook in moeilijke systemen, modellen en managementtheorieën. Een belangrijk onderdeel van jezelf leiding kunnen geven is je bewust zijn van het hier en nu. Je kan anderen nooit goed leiding geven als je jezelf niet kan leiden. Het is lastig om dat goed te doen, omdat je zo snel verstrikt raakt in die alledaagse dingen.

Leiderschap of management

Die essentie gaat natuurlijk zowel zakelijk als privé op. Als leider moet je oppassen dat je niet verstrikt geraakt in allerlei activiteiten, maar moet je zorgen dat je je focust op de kwaliteit van het contact met je medewerkers en klanten. Dat is veel waardevoller. Overigens zijn leiderschap en management twee verschillende dingen. Als leider kan je een goede manager zijn, maar een manager is niet noodzakelijk een goede leider. Daarom is het zo belangrijk dat je eerst leert om jezelf te sturen vanuit persoonlijk leiderschap. Er zijn veel managers die dat niet kunnen, terwijl ze een heel team moeten aansturen.

Als je eenmaal het gevoel hebt dat je jezelf kan ‘aansturen’, dan moet je kijken hoe je je invloed kunt gebruiken om de organisatiedoelen te behalen. Want dat maakt van jou een goede leider. Management gaat hoofdzakelijk over dingen controleren, plannen en beheersen. Leiderschap gaat over invloed uitoefenen en samenwerkingen bevorderen. Het heeft niets te maken met de structuur van de organisatie, maar met de cultuur van de organisatie. Dus vraag jezelf af wat je organisatie nodig heeft, hoe jij je hieraan kan aanpassen en vooral hoe je de mensen binnen je organisatie mee krijgt in de richting van de doelen.

Stel jezelf de volgende vragen:

  • Hoe geef je leiding aan je eigen leven?
  • Wat voor visie en missie heb je daarvoor?
  • Wat is jouw onderhoudsplan? Hoe onderhoud je jezelf en hoe kom je tot bloei?
  • Vanuit je loopbaan: waar kan je maatschappelijk gezien het verschil maken? Wat zouden mensen over je moeten zeggen als je ergens vijf jaar gewerkt hebt?

Problemen opheffen

Een Belgisch ‘trekje’ is om als leider heel snel problemen over te nemen van anderen. Pas daarmee op. Wat kan lopen moet je niet opheffen. Voor elk probleem richten we weer een nieuwe werkgroep op, waarmee we het probleem als het ware ‘opheffen. Het is beter om het probleem op te laten lossen door de mensen die ermee zitten. Wat is hun advies? Zet die mensen in hun kracht door het ze zelf op te laten lossen.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Het vijflagenmodel voor business intelligence”

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Het vijflagenmodel voor business intelligence

Om op een gestructureerde manier te kunnen praten over een oplossing voor business intelligence hebben we een model ontwikkeld met vijf lagen.

business intelligence

De onderste laag, invoer, is de basis voor een business intelligence-oplossing: als je gegevens wil analyseren, moeten die gegevens in het business intelligence-systeem ingevoerd worden. Voor een eenvoudig Excel-model voer je vaak met de hand gegevens in, maar meestal zijn de gegevens al in een systeem opgeslagen. Dit kan een database zijn, maar ook Excel-bestanden, tekst- of andere bestanden. En ook kan het zijn dat de informatie die je nodig hebt, op een website te vinden is. Er is een enorme diversiteit in hoe gegevens beschikbaar zijn en elke bron van data heeft zijn eigen manier om de gegevens op te vragen.

Data voorbereiden op analyse

Als je gegevens gaat analyseren, kan je er niet vanuit gaan dat alle benodigde data ook in de juiste vorm beschikbaar zijn om analyses te kunnen uitvoeren. Dat geldt des te meer wanneer je meerdere databronnen gebruikt. Het is daarom nodig om de data voor te bereiden voor analyse. Dat is wat in het model in de laag voorbereiden gebeurt. Hier wordt ‘ruwe data’ getransformeerd tot een verzameling gegevens die geanalyseerd kan worden.

In de praktijk zit er veel werk in deze laag. Met name bij het gebruik van verschillende databronnen is niet altijd duidelijk welke gegevens bij elkaar horen. Veel bedrijfsapplicaties gebruiken nummers om verschillende entiteiten te identificeren, bijvoorbeeld een klantnummer in een verkoopsysteem. Maar het komt veel voor dat verschillende systemen andere nummers gebruiken voor dezelfde klant. Of er wordt wel hetzelfde nummer gebruikt, maar andere informatie over de klant is niet hetzelfde, bijvoorbeeld het telefoonnummer. Het is een hele klus om deze gegevens dan bij elkaar te brengen. In feite is dit specialistenwerk en is er speciale software voor het combineren en opschonen van data.

Filteren van data

Een andere functie in de laag voorbereiden is het filteren van data. Zo zijn in de bronsystemen misschien gegevens van vele jaren beschikbaar, maar willen we in een analyse alleen naar de laatste twee of drie jaar kijken. Of we willen uit een financieel systeem wel alle winst- en verliesposten uit het grootboek, maar niet de balansposten.

Ten slotte kan het bij het voorbereiden van data gaan om een verandering van de structuur van de data. Wat vooral in Excel-bestanden veel voorkomt, is dat gelijksoortige gegevens in verschillende kolommen naast elkaar staan: bijvoorbeeld een kolom voor elke maand. Veel analysetools werken beter met een tabelstructuur waarbij het aantal kolommen vast is. In dit geval wil je dan een transformatie op de gegevens uitvoeren, waarin een tabel wordt gemaakt met een kolom die aangeeft over welke maand het gaat en een kolom met de waarde zelf:

excel

Analyseren: de kern van business intelligence-oplossingen

Als je gegevens eenmaal in een werkbare vorm staan, kan je met het eigenlijke analyseren beginnen. Dit is de kern van elke business intelligence-oplossing. Je bepaalt hier welke doorsnedes je wil maken van je data, bijvoorbeeld per maand en jaar, per klantsegment of welke doorsnede voor jouw organisatie ook relevant is. Een andere factor is welke aggregaties over de gegevens nodig zijn: veel rapporten worden gevormd door de gegevens op een bepaalde manier samen te vatten. Door allerlei berekeningen toe te voegen wordt het mogelijk nog meer inzichten uit de gegevens te halen.

Al deze vormen van analyse worden uitgevoerd door het samenstellen van een analysemodel, waarin doorsnedes, aggregaties, berekeningen en nog meer worden opgenomen. Een goed analysemodel maakt het heel eenvoudig om duidelijke en inzichtelijke rapporten en dashboards te maken. De laag uitvoer heeft betrekking op deze rapporten en dashboards. Op basis van een analysemodel worden de resultaten van het model zichtbaar gemaakt. Deze uitvoer kan allerlei vormen aannemen, van een eenvoudig lijstje cijfers in Excel, via interactieve grafische overzichten, tot professioneel opgemaakte rapporten die volautomatisch worden gecreëerd. De laatste jaren zijn ook infographics populair: hierin worden resultaten op een heel visuele manier weergegeven, waarbij de manier van visualisatie nauw aansluit bij de gegevens zelf. Een voorbeeld is wanneer de zetelverdeling van partijen in de Tweede Kamer wordt weergegeven door op een plattegrond van de Tweede Kamer de zetels de kleur van een partij te geven.

Resultaten van de analyse

De laatste laag draait om het delen van de uitvoer. In de laag delen denk je na over hoe de resultaten van de analyse bij de juiste personen terechtkomen. Een voor de hand liggende manier is om die personen een mail te sturen, wat bij gebruik van Excel veel wordt gedaan. Dit is echter een slechte keuze: elke mail produceert een kopie van het Excel-bestand, waardoor in no-time heel veel versies van hetzelfde bestand ontstaan. Een betere optie is gebruik te maken van een informatieportaal, waarop de rapporten en dashboards beschikbaar zijn voor iedereen die daar toegang toe moet hebben. Daarnaast zijn mobiele apps sterk in opkomst.

In een goede business intelligence-oplossing zijn de vijf lagen duidelijk onderscheiden en worden benodigde bewerkingen op data in de juiste laag uitgevoerd. Dit heeft veel voordelen, zoals het voorkomen dat dezelfde bewerking op data, of dezelfde berekening meerdere keren wordt geïmplementeerd. Dit zorgt ervoor dat het gemakkelijker is om veranderingen in bijvoorbeeld bronsystemen te verwerken in de business intelligence-oplossing. In een slecht opgebouwde business intelligence-oplossing kan een verandering in een bronsysteem op allerlei plekken wijzigingen noodzakelijk maken, tot in de uitvoer aan toe.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “10 tips voor een perfecte pitch”

10 tips voor een perfecte pitch

10 tips voor een perfecte pitch

Pitchen is het vermogen om jezelf, je ideeën en/of je bedrijf kort en krachtig over te brengen. Jij probeert de ander binnen een korte tijd nieuwsgierig te maken om meer te weten te komen over wat je zojuist hebt verteld. Het doel is dus niet om volledig te zijn of een verkoop te realiseren, maar om juist die dingen te vertellen die de luisteraar triggeren om vragen te gaan stellen. In dit artikel geef ik je 10 tips.

Tip 1: gebruik je een container?

Als je zelf naar een pitch luistert en je hebt na 1 minuut nog steeds geen flauw idee waar de ander het over heeft, dan is de kans groot dat hij/zij jargon, afkortingen of containerbegrippen (zoals kwaliteit en service) heeft gebruikt. Onderstaand voorbeeld geeft dit (in overdreven vorm) goed weer. Doe dit dus vooral niet!

“Wij bezitten een high performance framework waarmee we ICT-infrastructuren beheersbaar maken. Onze data-layering brengt sublieme kwaliteit tussen netwerken en onze consultants hebben een echte no-nonsense mentaliteit”.

Tip 2: wat wil de ander horen?

Vaak beginnen we een pitch door op te schrijven wat wij willen vertellen. Echter, door je pitch af te stemmen op je doelgroep, luisteren zij intensiever. Stel jezelf daarom de volgende vraag nadat je de informatie hebt opgeschreven die jij wilt delen: “Wat wil mijn publiek horen?”. Als je weet wat zij interessant vinden, is het makkelijker om informatie te schrappen en af te stemmen op je publiek.

Tip 3: kan je jouw pitch navertellen?

Je doel is om onthouden te worden en dat anderen je pitch makkelijk kunnen navertellen. Probeer dit eens uit met vrienden of familie. Herinneren zij zich de juiste elementen uit je pitch? Zo nee, vraag hem waar dit aan ligt. Wanneer het bij je naasten is gelukt, dan kun je aan mensen die iets verder van je af staan hetzelfde vragen. Zo blijf je je pitch aanscherpen.

Tip 4: wat zijn eventuele tegenwerpingen?

Op ieder product, dienst of persoon zou je op- of aanmerkingen kunnen hebben. Als je van tevoren over eventuele tegenwerpingen nadenkt en deze (subtiel) in je pitch verwerkt, vergroot je je overtuigingskracht.

Tip 5: maak je pitch uniek

Zou iemand anders deze pitch ook kunnen geven? Als het antwoord op deze vraag “ja” is, dan is je verhaal waarschijnlijk niet persoonlijk genoeg of heb je het onderscheidend vermogen niet optimaal weergegeven.

Tip 6: wat zijn je merkwaarden?

Denk van tevoren na wat jij uitstraalt en welke (merk)waarden jij over wilt brengen. Verwerk dit in de inhoud, je manier van spreken en/of de eventuele sheets.

Tip 7: gebruik een krachtige opening

Een eerste indruk kun je maar één keer maken. Plus, je hebt aan het begin van je pitch natuurlijkerwijs de meeste aandacht. Een krachtige opening van je pitch is dus van ongekend belang. De kunst is om de aandacht van je luisteraars direct goed te pakken én deze gedurende langere tijd vast te houden. Uiteraard kan je starten met je naam maar koppel de rest van je opening vervolgens aan de “What’s in it for me?” van je doelgroep.

Enkele manieren waarop je dit kan doen zijn:

  • Gebruik een indrukwekkend feit of cijfer
  • Stel een vraag
  • Deel een inspirerende visie
  • Zet storytelling in

Tip 8: pitch eerst het probleem…

Pitch eerst het probleem of de behoefte die je vervult, en dan pas je oplossing. Mensen luisteren pas echt naar je oplossing als ze zich herkennen in het probleem dat je omschrijft óf wanneer ze erkennen dat het probleem of de behoefte er zou kunnen zijn bij anderen. Stel, je hebt een nieuw type hoofdkussen ontwikkeld. Voordat je je publiek overspoelt met alle technische vernieuwingen, leg je eerst uit welk probleem je hoofdkussen nu echt oplost (slecht slapen, een pijnlijke rug en stijve nek, je man die onophoudelijk snurkt etc.).

Tip 9: … dan pas de oplossing

Geef vervolgens aan hoe je een oplossing biedt voor het geschetste probleem. Vergeet ook niet te vertellen waarom het uniek is. Met andere woorden: “Wat ga je doen en hoe? Wat doet je anders dan anderen? Wat gaat er in positieve zin veranderen?”. Hierdoor word je sneller onthouden.

Tip 10: vraag wat je nodig hebt

Sluit af met waar je naar op zoek bent, zeker als je op een podium pitcht. Wat moet je publiek letterlijk doen na afloop? Naar je toe komen? Investeren? In een netwerkgesprek of sollicitatiegesprek is de afsluiting minder van belang. Een pitch is uiteindelijk geen monoloog, maar de start van een dialoog. De pitch is het startpunt om je uiteindelijke doel te bereiken.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

 

 

0 comments on “De exponentiële kracht van netwerken”

De exponentiële kracht van netwerken

De exponentiële kracht van netwerken

Wil je groeien, dan heb je daar de beste mensen mensen voor nodig.
Maar hoe kom je daar op het juiste moment mee in contact?

Netwerken is van alle tijden, maar eind de jaren zestig wilde socioloog Stanley Milgram weten hoe netwerken precies met elkaar verbonden waren. Na onderzoek kwam hij tot de ‘Six degrees of separation-theorie’, waarin hij vaststelde dat iedereen door 6 connecties is verbonden met een willekeurige andere wereldburger.

Onderzoek van o.a. Microsoft en recent wetenschappelijk onderzoek bevestigen dezelfde ‘six degrees’, ook online. Dus je bent verbonden met een tuinman in Tokio of met Barack Obama via slechts zes anderen. Dat is belangrijk om te beseffen.

Voor iedereen

In dit artikel ontdek je dat netwerken geen taak voor iemand in het bijzonder is. Het is niet alleen bedoeld voor de Sales Manager of voor Sales in het algemeen. Netwerken is werk voor iedereen, ook als je bijvoorbeeld in Technology, Design, Finance of HR werkt.

Topnetwerkers passen de exponentiele kracht van netwerken toe met deze drie hefbomen:

  1. Inventariseer compleet en ‘hef je boom’

We zitten allemaal in tientallen netwerken. Veel meer dan we meestal denken en veel meer dan zichtbaar is op social media.

Allereerst je familie (en schoonfamilie, als je die hebt) is een warm netwerk. Dan je netwerken vanaf de basisschool, middelbare school, studie, vervolgopleiding tot zakelijke cursussen. Elke opleiding telt. Ook in je straat en buurt zit je in een aantal netwerken. En ben je lid van een vereniging (alumni, sport, kerk, jaarclub, dispuut, muziek, theater, een goed doel, beroepsverenigingen…) dan telt dat ook als netwerk.

Hiernaast heeft iedereen leveranciers, zakelijk en privé. Zelfs de mensen die je ontmoet hebt op vakantie en andere reizen zitten in een netwerk. Denk ook aan collega’s, voormalige collega’s, managers, vorige managers, klanten enzovoort.

Als je de namen van jouw netwerken opschrijft, dan krijg je een totaler beeld. Tel daarna het aantal mensen dat je ruwweg kent, per netwerk. Dit hoeft niet exact, maar maak een goede schatting. Tel dan deze aantallen per netwerk bij elkaar op. Nu komt het booming ‘hefboom-moment’ met een voorbeeld:

Stel je hebt 150 connecties en jouw 1e lijn connecties hebben zelf ook 150 connecties en hun netwerk ook. Dan bevat jouw netwerk in totaal 150 * 150 * 150 = 3,37 miljoen mensen.

Dit is de eerste hefboom om je totale netwerk te kennen en te erkennen hoe groot het is. De tweede hefboom heeft met je exacte vraag te maken.

  1. Spreek je netwerk aan en maak vrienden

Netwerken doen niets voor je, tot jij weet wát je wilt van je netwerk. Dus zodra je weet wat je wilt, spreek dan de juiste mensen aan, met de juiste boodschap en met de juiste intentie. Formuleer een hulpvraag (letterlijk ‘wil je me helpen, want … ?’) en doe dat zoals je een vriend om hulp zou vragen. Vraag dan aan een select aantal mensen uit je netwerk, wat je zoekt. Niet aan iedereen, want dan krijg je ‘inflatie’. Doe het selectief en oprecht.

Laat vervolgens het werk aan je netwerk over. De tweede hefboom werkt zoals de geest uit de lamp van Aladdin ook werkt: Your wish is my command. De derde hefboom gaat over wederkerigheid.

  1. Activeer continu en geef het goede voorbeeld

Als je je netwerk om hulp vraagt, werkt dat alleen als je zélf ook hulp biedt. Je bent tenslotte ook lid van het netwerk van alle anderen. Vraag iemand die je ontmoet, of iemand die je al kent, selectief (en op gevoel) of je hen ergens mee kan helpen. Bied je hulp aan, alsof je weer onder vrienden bent. Door zelf hulp aan te bieden, helpen anderen jou ook meer. Deze wederkerigheid is de derde hefboom.

En tot slot voor elke start up of scale up een funfact over netwerken: volgens wetenschappelijk onderzoek van de Universiteit van Budapest zijn er in een voetbalstadion 30 mensen nodig om een wave te starten. Wil je dus je netwerk een boost geven, richt je dan op die eerste dertig zakenvrienden.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Dienend leiderschap”

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap: ‘Gebruik de kracht van je medewerkers’

Hoe productief werknemers zijn, wordt sterk beïnvloed door hun leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat beslissers er goed aan doen om zichzelf als een dienend leider op te stellen. ‘Ondersteun je team zo dat zij het beste uit zichzelf kunnen halen.’

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zo’n leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf.

Invloed van leiders op de organisatie

Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers,‘Best Workplaces’. De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren. Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever

Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Je kan de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega’s.

Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten ze hen en gaan ze direct in gesprek met elkaar. Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen. Uit onderzoek blijkt dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt. Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken.

Dienend leiderschap

Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie. We kunnen dit illustreren aan de hand van het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen enkele wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kan je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.

Samen beslissen

Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen. Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken. Vraag input van je medewerkers.

Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. In dat geval moet je transparant zijn in je communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.

Teken je ideale werkomgeving

De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kan je ook uitleggen aan je medewerkers. Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit.

Een goed voorbeeld is de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers om hun ideale loopband te tekenen. Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerkers.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

0 comments on “Zelfsturing of samensturing?”

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing of samensturing

“Zelfsturing, samensturing, wat maakt het uit?” Heel veel, zo blijkt in de praktijk.

Dit hoor ik regelmatig. “Het is toch allemaal hetzelfde? Gewoon minder management.” Als ik dat hoor, weet ik dat mensen nog geen connectie hebben gemaakt met waar het werkelijk om draait. Als je verbinding maakt met de onderliggende waarden van samensturing, is het geen inwisselbaar model of inwisselbare structuur meer.

Zelfsturing of samensturing?

Zelfsturing leek een goede manier om van onderop te organiseren en het commitment en eigenaarschap van medewerkers te versterken. Inmiddels weten we dat daarvoor meer nodig is. Vaak worden belangrijke elementen in het ‘samen één organisatie zijn’ overgeslagen of verwaarloosd vanuit het grote ideaal van autonomie.

Met als gevolg verwaarloosde teams, silovorming, ziekteverzuim en het herinvoeren van hiërarchische structuren.

Los van alle implementatieproblemen is er ook een ideologisch verschil tussen zelfsturing en samensturing.

We hebben ontdekt dat de onderliggende waarden van de meeste zelfsturingsaanpakken autonomie, ruimte en vrijheid zijn, ervan uitgaande dat dit leidt tot de beste zelfontplooiing. Samensturing gaat uit van een heel andere ultieme – en wellicht verrassende – waarde: het besef van wederzijdse afhankelijkheid.

Die wederzijdse afhankelijkheid is al beschreven door Stephen R. Covey (1993), met win/win denken, wederzijds begrip en synergie. Het gaat om het besef dat je in je eentje de organisatie niet kunt maken, dat je als manager helemaal niets te implementeren hebt zonder je mensen en dat het gezamenlijk belang altijd boven het individueel belang gaat.

Samensturing gaat ervan uit dat een organisatie een doel heeft, een reden van bestaan, zoals overigens ook iedere mens. Dat doel is verbonden met de waarde die de organisatie genereert voor haar klanten en medewerkers. Persoonlijke vrijheid houdt op waar ze het collectieve doel in de weg staat.

Dus de eerste zoektocht betreft altijd de verbinding tussen persoonlijke drijfveren en het doel van de organisatie – die er vaak wel, maar soms ook niet is. We merken dit spanningsveld ook op in onze Lencioni opleidingen waar we zien dat er een groot verschil is tussen persoonlijke betrokkenheid en teambetrokkenheid.

Autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid

We zijn onderweg van een verticaal georganiseerde samenleving, vol systemen en gevestigde posities, naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin (individuele) betekenisgeving een veel grotere rol speelt. De systeemwereld bood mensen echter wel houvast. Het is niet voor niets dat veel mensen de weg kwijtraken bij het zoeken naar individuele betekenisgeving; er is geen gezamenlijk kompas meer waaraan je je overtuigingen kan toetsen.

Als we succesvol willen transformeren naar een horizontale samenleving, zullen we ons dus eerst opnieuw moeten leren verbinden aan elkaar en aan een collectief doel. Pas als jouw individuele drijfveren en kwaliteiten samenvallen met een collectief doel, ervaar je dat jij echt van betekenis bent in de samenleving. En binnen de organisatie, die immers een minisamenleving is.

Ik geloof dat een te snelle beweging naar een horizontaal georganiseerde samenleving, waarin de autonomie van het individu hoogtij viert, niet wenselijk is. Die zorgt er namelijk voor dat we belangrijke teamwaarden kwijtraken en ten prooi vallen aan individualisme en polarisatie.

Dan gaan we van een heerschappij van het systeem naar een heerschappij van het individu. Maar we zijn nu eenmaal als mensen niet gemaakt om alleen te sturen, we zijn niets zonder de ander. En met allemaal individuutjes bouw je geen succesvolle organisatie, that’s for sure.

Dus niet autonomie, maar een besef van wederzijdse afhankelijkheid en vooral teambetrokkenheid (Lencioni) zorgt ervoor dat we succesvol de transformatie maken naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving.

Alleen door dat besef kunnen we ons opnieuw verbinden aan elkaar en aan een betekenisvol doel.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!