Eén rotte appel: Waarom tolereren CEO’s destructieve teamleden?

Eén moeilijk lid van het team van een CEO zal het hele team verpesten, zo niet het bedrijf. CEO’s moeten de moed hebben om problematische kaderleden aan te pakken – of de gevolgen ervan te dragen.

Een managementteam is zeker geen hoop appels, en een kaderlid dat problemen veroorzaakt in een team, is niet noodzakelijk ‘rot’. Maar de analogie geldt: één moeilijk lid van het CEO-team zal het hele team verpesten, zo niet het bedrijf. De meeste CEO’s begrijpen dit in theorie, wat leidt tot de grote vraag: waarom houden zoveel CEO’s de destructieve teamleden in het team lang nadat ze weten dat er een probleem is? Het antwoord is tweeledig.

Ten eerste – en ik beweer dit niet lichtvaardig – missen veel chief executives moed. In mijn tweeënhalve decennia dat ik met CEO’s werk, heb ik velen van hen het ene slechte excuus na het andere zien gebruiken om een destructief teamlid toch maar niet kwijt te raken (ik geef toe, ik heb het ook gedaan). “Hij is eigenlijk een behoorlijk goede kerel als je hem eenmaal kent.” “Ze is echt getalenteerd in haar vakgebied. Dat hebben we nodig.” “Het bestuur denkt misschien dat er iets mis is met het team als ik hem ontsla.”

Excuses, excuses…

Er zijn maar twee eerlijke excuses om een destructieve leider niet te ontslaan, en slechts één daarvan is geldig. Het ongeldige excuus is: “Ik heb geen zin in zo’n ongemakkelijk gesprek met hem. Dat is te pijnlijk voor mij, euh, ik bedoel hem.” Het geldige excuus: “Het zou niet eerlijk zijn.”

Soms heeft een CEO gelijk als hij of zij zegt dat een problematisch kaderlid ontslaan oneerlijk is. Dat komt omdat krachtdadig optreden niet kan worden gerechtvaardigd, zonder brutaal eerlijk te zijn over de nood aan gedrags- of prestatiegerelateerde veranderingen. En weinig CEO’s zijn goed in brutale eerlijkheid. Waarom? Dat heeft opnieuw te maken met moed.

Zonder moed zal er niets veranderen. Maar de tweede reden waarom CEO’s niet krachtdadig optreden, is erger dan de eerste, omdat het zelfs gebeurt bij moedige CEO’s: ze begrijpen niet volledig wat voor impact dat ene problematische kaderlid kan hebben. Zelfs de meest intelligente chief executives lijken niet te snappen hoe een defensieve, egocentrische of politieke persoon een discussie kan veranderen en de beslissing van een team drastisch kan beïnvloeden.

Laten we eerlijk zijn, het is moeilijk voor hen om tijdens een meeting alle micromomenten op te merken wanneer goede teamleden een opmerking of suggestie niet geven of enigszins wijzigen om te vermijden dat ze een reactie van die moeilijke persoon uitlokken. En het is onmogelijk om nauwkeurig te meten hoeveel de aanwezigheid en het gedrag van die persoon de besluitvorming van een team beïnvloeden, maar dat maakt het niet minder reëel.

Wat is de impact?

De impact kan vernietigend zijn. Als dat nog niet erg genoeg is, kan de impact van een problematisch kaderlid op een bedrijf buiten de teamvergaderingen nog erger zijn, omdat de CEO’s het daar zelfs niet zien. Ze zien of horen niets over de verwarring, de ontmoediging en de frustratie die het gedrag van het kaderlid veroorzaakt bij zijn collega’s, directe medewerkers en werknemers in de rest van de organisatie. En dan hebben we het nog niet over de verwoestende impact op het moreel dat ontstaat wanneer mensen aannemen dat de CEO het gedrag van die persoon daadwerkelijk goedkeurt.

CEO’s die af willen van het probleem van destructieve teamleden te behouden, moeten om te beginnen directer zijn over het gedrag of de houding die het vertrouwen in hun teams naar beneden halen. Ze moeten teamleden die achterbaks, ontwijkend of passief agressief zijn daar snel, consistent en voortdurend op wijzen.

Er is geen alternatief. En natuurlijk moeten ze anderen uitnodigen om dat ook te doen. Wanneer een moeilijk teamlid zijn of haar gedrag niet verandert nadat hij/zij daar steeds opnieuw op gewezen is, moet de CEO samenzitten met dat kaderlid en hem of haar vriendelijk en respectvol laten weten dat de beslissing duidelijk is: “Je gaat vanaf nu veranderen of je kunt vertrekken.”

Als dat hard klinkt, denk dan aan de harde impact van die persoon op het moreel, de prestaties en de bedrijfsresultaten van jouw organisatie. En bedenk dat hij of zij voldoende is geïnformeerd en gewaarschuwd. En wat misschien nog meer overtuigt: bedenk dat hij of zij beter af zal zijn in een andere hoop appels, een waar hij of zij wel thuishoort.

Bron: Patrick Lencioni

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende digitale afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

%d bloggers liken dit: