De adviseur, de klant en het vraagstuk

De adviseur, de klant en het vraagstuk

Vaak krijgen adviseurs ‘even een snelle adviesvraag’ toegespeeld. Een grote valkuil is om dan aan de slag te gaan zonder precies te weten wat je klant wil. En zonder dat je er zelf goed over hebt nagedacht.

In een klant-adviseurrelatie gaat de energie vaak direct naar het vraagstuk en het oplossen daarvan. Het is echter ook belangrijk om te onderzoeken hoe de klant naar dit vraagstuk kijkt, wat de vraag achter de vraag is door goed door te vragen naar wat hij echt belangrijk vindt en wil bereiken. En hoe het zit met de doelgroep, het draagvlak en de context. Dit werpt vaak een ander licht op de zaak. Door te verkennen welke verschillende perspectieven er zijn, krijg je ruimte voor andere, soms meer duurzame oplossingen. Daarnaast is het goed om tijd te nemen voor het concretiseren van de wederzijdse verwachtingen.

Perspectieven op het vraagstuk verkennen

Een klant heeft zijn eigen visie op het vraagstuk en de oplossing. Als adviseur kan je de blik van de klant verruimen doordat je vanuit een ander perspectief naar de situatie kijkt.

Je kunt op verschillende manieren naar een vraag kijken. Als adviseur heb je een beeld van het vraagstuk en de mogelijke oplossingsrichtingen. Een vraag staat nooit los van degene die hem stelt. Je kijkt daarom ook naar de klant als mens en jullie relatie. Ten slotte richt je je blik op hoe de klant naar het vraagstuk en mogelijke oplossingen kijkt. De enige manier om de verschillende perspectieven op een vraagstuk te achterhalen, is door de tijd te nemen om erover in gesprek te gaan. Door goed door te vragen, kan je een aantal perspectieven naast elkaar zetten, zeker als je met meerdere mensen in gesprek gaat. Door kritische vragen te stellen kan je het perspectief van de klant ook verruimen, waardoor andere mogelijkheden ontstaan.

Wat gebeurt er als jouw manager ook invloed uitoefent?

Voorbeeld: Spanningsveld tussen klant, adviseur en lijnmanager

Een hr-adviseur wordt door een klant van een technische afdeling gevraagd te onderzoeken of het mogelijk is lonen aan te passen. Het blijkt namelijk onmogelijk het juiste technische personeel te vinden, terwijl de invulling van de technische vacatures cruciaal is voor de organisatie. De manager maakt de hr-adviseur echter duidelijk dat er geen speelruimte is in de lonen.

Het verschil in visie tussen de manager en de klant is voor veel adviseurs een spanningsveld. De manager, bijvoorbeeld de baas van jouw stafafdeling, beoordeelt jou terwijl je vaak inhoudelijk werk verricht voor je klanten op andere plekken in de organisatie. Dat gaat perfect als de relatie tussen klant en manager goed is en de beelden over wat goed werk, is helder zijn. Als dat niet het geval is, ontstaat er spanning in de relatie tussen de manager en de interne klant en staat de adviseur onder druk om een kant te kiezen. Het wordt spannend als een geïrriteerde klant in een hogere managementfunctie jouw positie in gevaar kan brengen. Zo’n spanningsveld kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld:

  • spanning tussen het primaire proces en de regulerende functie van de stafafdeling, zoals bij het hogere loon dat nodig is voor het aannemen van talenten in het voorbeeld hiervoor;
  • oganisatieverandering waarbij de adviseurs en de managers in een nieuwe rol gaan werken. Een veelvoorkomend voorbeeld is het invoeren van integraal management waarbij de adviseurs strategisch businesspartner worden en geen operationele zaken meer uitvoeren voor het management.

Het is allereerst de kunst om te zien dat je je in een spanningsveld bevindt dat jij door jouw handelen kunt oplossen. Je hebt daarbij de verwachtingen naar twee kanten te managen. Een proactieve (en spannende) oplossing is om met de twee actoren in een kamer te gaan zitten en dit op tafel te leggen. Idealiter kom je er dan samen uit. Als dit niet lukt, kan je in gedachten houden dat je jouw opdracht kan terugleggen bij de klant, waarbij je aangeeft wat de (on)mogelijkheden zijn. Soms kan je tussen beide partijen manoeuvreren, waarbij het oppassen is dat je niet uitgespeeld wordt.

De interne adviseur in positie

Het spanningsveld kan complexer worden als bijvoorbeeld ook de manager van jouw klant zich erin mengt. Het is dan de kunst om de belangen van alle partijen te onderzoeken en te zorgen dat je geen partij kiest. Een aanvliegroute is dat je zorgt dat de verwachtingen van jouw manager overeenkomen met jouw beeld, zodat hierover geen verwarring is. Van daaruit treed je de klanten in de organisatie tegemoet en stem je de verwachtingen af rondom jouw opdrachten. Je kan ook met de manager afspreken dat je voldoende ruimte krijgt om jouw klanten te volgen en dat hij jou rugdekking geeft als dat nodig is.

Vragen? Meer informatie nodig? Of zin in een vrijblijvende afspraak?
Neem hier contact met ons op!

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

%d bloggers liken dit: